Анна Акиньшина: «Рынок девелопмента уже перестраивается»

Об итогах полугодия 

— Анна, вы уже полгода занимаете пост генерального директора ГК Самолет. Притом вы пришли из совершенно другой сферы, ретейла. В чем главное отличие сегмента девелопмента от тех отраслей бизнеса, в которых вы работали ранее? 

— Длина операционного цикла. В девелопменте от момента, когда принимается решение о реализации проекта, до получения чистой прибыли проходит в среднем 5 лет. В ретейле решения нужно принимать очень быстро, у портящихся продуктов циклы короткие. В стройке есть больше времени, чтобы оценить: идешь ли ты в сделку, приобретешь ли площадку, запустишь ли проект. Но когда зашел, то до результата далеко. За этот срок многое меняется — законодательство, экономическая ситуация в стране. Некоторые проекты мы начинали, когда была льготная ипотека. Сейчас ее нет. И так далее. 

Это оказывает просто колоссальное давление на саму модель бизнеса. Кратно повышает квалификацию людей, которые работают в этой индустрии. Предугадать все возможные варианты развития ситуации в принципе невозможно, но они должны знать инструментарий для минимизации рисков, если что-то пойдет не так. И делать это на очень длинном горизонте. С одной стороны, это очень сложно и вызывает опасения, но с другой — именно это драйвит, придает мне и команде стимул заниматься тем, что мы делаем. 

— Вы пришли в сферу в, наверное, самое тяжелое за последние годы время. Какие меры вы предприняли, чтобы стабилизировать ситуацию и уравнять вот эту историю с расходами и спросом? 

— Мы понимали, что льготная ипотека — это конечная история, и ее в том объеме, какой был, не сохранят. С начала 2024 года уже подошли к пересборке модели бизнеса. У нас в предыдущие годы была задача расти, увеличивать земельный банк. При согласовании бюджета в конце 2023 года команда пришла к совету директоров с обратной связью, что нам нужна другая стратегия. 

Мы выросли, завоевали лидерство на рынке, обзавелись большим земельным банком. Давайте прекратим его наращивать, а сфокусируемся на монетизации и будем использовать те бизнесы, которые развивали вокруг основного, девелоперского, для создания добавленной стоимости. 

Когда мы начали это делать, для некоторых не погруженных в нашу стратегию людей все выглядело так, будто ГК Самолет кратно сокращает расходы. Какие-то бизнесы мы, безусловно, закрыли. Задача была оставить только те направления, которые создают добавленную стоимость для core-бизнеса (прим.ред. – основного бизнеса). 

— Какие из них закрыли, а что себя хорошо показывает? 

— Из успешных, например, у нас есть Плюс, который работает сейчас как отдельный актив. Они сделали пре-IPO, готовятся к IPO. Но пока не время, не тот рынок. Это, допустим, РСО, ресурсоснабжающая организация. Управляющая компания в рамках компании. 10D, которая позволяет нам минимизировать косты на обслуживание нашего операционного процесса стройки. 

Мы перестали вкладываться в их активное развитие и завоевание доли рынка. Вместо этого сфокусировались на том, чтобы они начали формировать добавочную стоимость для основного бизнеса. В 2025 году эту стратегию продолжаем. 
Был ряд направлений, которые закрыли. Стартовала «Жизнь по подписке», но мы как ГК приняли решение, что сейчас проекту не время и не место. 

К инвестициям сейчас подходим точечно, и они минимальные. Фокус — на выполнении текущих обязательств, которые у нас есть. Перед клиентами, государством, акционерами. 

— Пересматривали ли вы земельный банк и его качество? 

— Мы ежемесячно анализируем состояние земельного банка. Мне кажется, Самолет — один из немногих девелоперов, который так детально собирает проектные модели и регулярно их анализирует. И для каждого из проектов выбираем оптимальный вариант монетизации. Это может быть реализация собственными силами. Если конкретно в этой локации есть спрос, мы запустим проект. Например, планируем выйти в Химках с большим объектом, недавно получили РсН, проектное финансирование. 

По части проектов принимаем решение продать их другому девелоперу. В этом нет ничего зазорного. Мы никогда не выставляем наш банк с убытком для себя. Нашу капитализацию и стоимость этой инвестиции оцениваем через NPV (прим.ред. – финансовый показатель, который используется для оценки прибыльности инвестиционных проектов), смотрим, что выгоднее, продать в рынок или реализовать самим. У нас в конце прошлого года была большая сделка, один из проектов продали девелоперу Брусника. 

Сейчас в пайплайне на продажу находится около пяти проектов, сделки по которым, я думаю, мы в ближайшее время закроем с нашими партнерами. Тогда уже об этом объявим.

— Где будет в этом году больше проектов, в Москве или регионах?

— Если говорить про количество запусков, то их будет больше в региональной сетке. Для этого мы готовились последние три года, заходили, приобретали участки, принимали участие в реновационных проектах в регионах, КРТ. Сейчас как раз подошли к той точке, когда настало время стартовать. 

— Пришлось ли сдвигать сроки запуска проектов из-за экономической ситуации? 

— Запуск части проектов мы, конечно, сдвинули. И были как раз одними из первых, кто еще в прошлом году заявил о проблемах, предупреждал государство о том, что в какой-то момент у нас возникнет риск недостаточного количества метров в реализации для удовлетворения текущего спроса. 

Выводить на таком тяжелом рынке дополнительные объемы было бы безрассудным решением для менеджмента компании. У нас фокус на реализации тех проектов, по которым стартовали продажи. Мы их все доведем до завершения, это я могу точно гарантировать. 

Но к новым запускам мы подходим очень аккуратно. К ним готовимся, проектируем, получаем разрешения на строительство, разговариваем с банками, но не начинаем продажи. Когда спрос восстановится, мы будем готовы к следующему этапу роста. Но это не ретейл, нам потребуется где-то 6–9 месяцев до вывода продукта на рынок.

Финансирование проектов

— Вы упомянули, что сейчас активно общаетесь с банками. Одна из проблем отрасли — отсутствие дешевых денег. Проектное финансирование стоит дорого. Много говорят о том, что девелоперам было бы хорошо диверсифицировать источники, откуда они получают средства. Есть ли такие опции на рынке? 

— На самом деле очень сложно говорить про диверсификацию источников финансирования для девелоперов. Откуда они их могут получить? Первое — долг. Самый популярный источник. Если мы говорим про землю, то это бридж-кредиты. Они сейчас дороги, плюс банки их реже выдают, либо просят девелоперов принять участие и добавить собственный капитал. 

Второй источник финансирования — это кэш, деньги, приходящие в компанию. У девелопера есть только три возможных пути: раскрытие эскроу при вводе объекта, продажа оставшейся при реализации проекта недвижимости и реализация имеющегося земельного банка.

Да, есть еще один вариант - долгий, сложный и достаточно затратный. Можно стать публичной компанией и выйти на рынок публичного долга.  Но не стоит забывать, что это инвестирование должно направляться на развитие и масштабирование бизнеса, а не на его операционную деятельность.

— Что вы думаете о ЦФА? 

— ЦФА — краткосрочный инструмент. Плюс рынок небольшой в объемах. Привлечение суммы на 1,5 млрд рублей для Самолета — минимально, мы ее даже не почувствуем. У нас ежедневный оборот 3 млрд руб. Плюс, это финансирование на полгода-год, после их надо гасить. 

Безусловно, мы их пробуем и запустили как альтернативный источник новый ЗПИФ по арендному жилью. Варианты есть, но классических — ограниченное количество. 

ИЖС и аренда 

— Один из сегментов, куда власти призывают идти застройщиков, это ИЖС. Но из крупных игроков мало кто им занимается. Планируете ли вы дальше развивать это направление? С какими трудностями сталкивались, и почему строительные компании туда не идут? 

— ИЖС — это кардинально иной продукт и другая модель, чем МКД. Нужна совсем иная экспертиза, которой в России на рынке массового строительства нет. Нет ни одной компании, которая бы в этом сегменте возводила хотя бы 500 тыс. кв. м ежегодно. 

Застройщики это понимают, поэтому не хотят туда идти. Для больших объемов нужна экспертиза.  В рынке ее пока что не найти. А создание внутри компании — это всегда долго. Нужно тестировать теории, учиться на своих ошибках и так далее.

У нас есть несколько проектов, потому что Самолет всегда был драйвером, локомотивом изменений и развития. Сейчас в реализации три объекта ИЖС — Дмитров, Истра, Пушкино. Но мы столкнулись с тем, что по этому продукту банки очень плохо выдают ипотеку, а без нее строить массовое жилье невозможно. 

Когда мы с ними стартовали, был другой рынок, в наличии ипотека, был спрос. Мы видели большие объемы продаж. Сейчас их нет. Мы выполним те обязательства, которые у нас есть, достроим объекты. Но масштабирование этой модели точно откладываем до того момента, пока либо поменяется законодательство, либо будет иная ипотека, которая простимулирует платежеспособный спрос. По-другому эта модель не будет работать. 

— Одной из причин игроки рынка называют низкую рентабельность, которая делает сегмент невыгодным. Возможно, поэтому сложилась такая ситуация? 

— Смотря с чем сравнивать. Если с рентабельностью элитной жилой недвижимости, то любая маржа будет ниже. Если с коммерческими объектами, не факт. Мне кажется, проблема скорее в инструментах регулирования, и, особенно, в части ипотеки.

Поэтому, мне кажется, на самом деле дело не в маржинальности как таковой. Я была на интересной дискуссии, где мы обсуждали технопарки.  Один коллега сказал, что девелоперы могли бы помочь пищевой промышленности, потому что у них рентабельность всего лишь на уровне ключевой ставки. А для девелоперов 20% — это очень хороший показатель. С учетом всех ограничений такая маржа есть далеко не у всех застройщиков. Поэтому я бы не говорила о каких-то относительных цифрах, а отталкивалась от того, как ту или иную модель можно реализовывать и какие инструменты есть. В ИЖС они сейчас минимальны. 

— Что нужно сегменту для развития? Вы сказали: упростить ипотеку, сделать ее доступнее. Что еще требуется, чтобы в ИЖС пришли хотя бы среднего размера девелоперы? 

— Точно нужна системная поддержка государства. Сейчас для крупных игроков строительство в ИЖС идет через КРТ. У нас есть обязательства по строительству инфраструктуры, детских садов, школ и так далее. Это нормально. Но мы конкурируем с довольно хаотичными продажами земельных участков частниками, даже без сетей. Это тоже считается индивидуальным жилищным строительством. Покупатель голосует рублем. Ему проще приобрести территорию, которая не обременена дополнительной инфраструктурой, социалкой, чем покупать его у нас. 

Поэтому решать вопрос нужно с двух сторон. Например, в части обязательств, которые накладываются на застройщиков, которые хотят правильно и комплексно развивать территории. Хотелось бы, чтобы школы в этой локации государство строило за свой счет или субсидировало ставку на возведение социальных объектов. Есть разные инструменты. Мы находимся с регуляторами в очень конструктивном и плотном диалоге. Но сейчас в целом очень сложная ситуация с экономикой и финансированием. Поэтому дискуссия не будет прекращаться. Думаю, неденежные меры поддержки будут проработаны уже в ближайшее время. 

— Планируете ли вы развивать направление арендного жилья? Об этом сегменте много говориться, в частности, на него делают ставку власти. Но Самолет — один из немногих застройщиков, который в него пошел. В чем сложности этого рынка и почему девелопмент в нем не заинтересован? 

— Я считаю, что каждый должен заниматься своим основным бизнесом. Для девелопера это — строить и продавать. Когда ты начинаешь заниматься несвойственными для себя функциями и их становится очень много, есть большой риск упустить самое важное. 

Мы сейчас точечно тестируем модель арендного бизнеса. Но важно понимать, что даже ЗПИФ, который у нас есть, рассматриваем как временную меру. Мы не планируем создавать внутри компании огромный бизнес по арендному жилью. Есть лоты, которые сдаем, потому что в силу обстоятельств нашим клиентам недоступна рыночная ипотека. И мы говорим: «окей, давайте мы будем с вами в контакте, живете в квартире, платите нам аренду». Рыночная ситуация изменится, вы сможете ее выкупить.

Но для нас, девелоперов, основная модель бизнеса — это построить и продать. Полученные сегодня деньги стоят в разы дороже, чем сумма, растянутая на период в  5–10 лет. Это первое.

Второе — в России этот рынок очень теневой. Мы знаем только около 5-10% того пула объектов, которые сдаются в Москве и Московской области. Мы точно не пойдем использовать серые схемы. И те девелоперы, которые хотели бы зайти туда, тоже будут работать точно так же. Честно платить налоги, соблюдать обязательства. Конкурируя притом с большим пулом физических лиц, которые сдают квартиры в аренду без каких-либо дополнительных платежей государству. Пока не выровняется эта ситуация, системным игрокам на этом рынке будет сложно. 

Будущее девелопмента 

— Говорят, в ближайшем будущем рынок девелопмента существенно изменится, и не будет такого мощного спроса, как в пандемию. Снизятся обороты, темпы роста, маржа. Есть ли перспективы для застройщиков в новой реальности? 

— Мне кажется, рынок уже перестраивается. Это то, что как раз сейчас происходит, и мы в нем с вами живем. Еще важно понимать, что многие эксперты и аналитики рынка немного спекулируют на анализе периода льготной ипотеки. Если мы с вами посмотрим на период низких ставок без программ господдержки, то объемы реализации не были кратно ниже. Проблема не в завершении «льготки», а в отсутствии доступной рыночной ипотеки. 

При этом в России большой коэффициент нехватки квадратных метров на человека. По стране много ветхого жилья, которое надо перестраивать. Девелоперы все чаще входят в реновационные проекты. Работы очень много, в России еще есть что строить. 

Выживут те, кто разумно подходит к работе, оценивает свои способности и соизмеряет их со своими возможностями. Как в принципе, и в любое время. Не имеет значения, растет ли рынок или падает. Разумный баланс между тем, что ты хочешь и чего ты можешь — залог успеха в любом бизнесе.