5 способов создать «проект-банкрот» в 2026 году

Марсель Габдульманов, генеральный директор и совладелец консалтинговой компании «Этажи Девелопмент» и застройщика «Творчество», управляющий партнер ГК «Точно» в совместных проектах, дал рабочие советы, как не создать «проект-банкрот».

2026 год — это год ввода первых убыточных проектов застройщиков. Связано это с тем, что в текущем году будут вводиться объекты, начатые в 2023–2024 годах. Это проекты, которые запускались при относительно невысокой ключевой ставке с прогнозом на ее снижение, а не рост. При этом земля под их реализацию приобреталась уже на пике своей стоимости: за период «девелоперского бума» стоимость участков под строительство выросла в несколько раз.

Эти площадки девелоперы приобретали, привлекая бридж-кредиты под плавающую ставку, привязанную к ключевой ставке Центробанка. Другие площадки приобретались вместе с подписанием с городом договора о комплексном развитии территории, в котором на застройщика ложилась огромная инфраструктурная нагрузка в виде расселения, строительства школ, детских садов, поликлиник, сетевого хозяйства, уличной дорожной сети и благоустройства парков, — все это реализуется также с привлечением дорогих кредитных средств. 

При этом за период 2023–2025 годов из-за инфляции и высокого спроса на поставщиков рекордно выросли расценки на все строительно-монтажные работы, а также на стоимость квалифицированной рабочей силы — от каменщиков и до топов. 

Дальше — ожидания на снижение ключевой ставки и продление мер господдержки не подтвердились: ставка пошла вверх и продержалась там очень долго, меры поддержки покупательского спроса были резко сокращены, динамика продаж полетела вниз. И если раньше в таком режиме можно было просто переждать три месяца, так как это сильно ниже девелоперского цикла одного проекта, то в этот раз кризис структурный и он коснулся вышеупомянутую категорию проектов с самого их начала и до конца.

Стоит отметить, что заходить в проекты с высокой финансовой нагрузкой девелоперу не впервой и это само по себе не является проблемой. Проблемой является то, что в период с 2024 года по настоящее время ключевая ставка рекордно долго была рекордно высокой. И это повлияло сразу на два фактора.

Первый — это стоимость кредита, который застройщик берет для покупки земли и реализации проекта. Ставка, по которой банк кредитует застройщика, привязана к ключевой ставке ЦБ, поэтому если раньше расходы на проценты банку в структуре себестоимости проекта держались на уровне 4–6%, то сейчас от 15% до 25% от всей себестоимости проекта «сжирают» именно банковские проценты.

Второй — это недоступность финансовых и ипотечных инструментов для покупки квартиры населением, опять же, из-за высокой ключевой ставки. Покупателю квартиры за 30 лет обслуживания ипотечного кредита, взятого без господдержки, приходится переплачивать аж 400–500% от тела кредита. При этом ежемесячный платеж несоразмерен среднему доходу средней семьи.

А почему продажи квартир являются важным фактором в этом уравнении? Потому что средняя ставка по кредиту, который выдается банками застройщикам, определяется балансом между выборкой кредитных средств на реализацию проекта и поступлениями средств на эскроу-счета клиентов, которые покупают квартиры. Чем больше денег на эскроу-счетах, тем ниже ставка банка и ниже расходы на кредит. А если продаж мало — ставка становится запредельной. 

Как итог, многие проекты, которые были запущены в 2023–2024 годах и будут вводиться в 2026–2027 годах будут убыточными. При этом убыток будет формироваться не из-за высокой стоимости строительства, а исключительно потому, что уже после завершения строительства проекта и получения акта ввода дома в эксплуатацию застройщик должен будет заплатить банку примерно 15–20% от всей выручки проекта за использование кредита. А это в большинстве случаев полностью «съедает» всю потенциальную маржинальность проекта. А зачастую этой маржи даже не хватит, чтобы рассчитаться с банком. 

Сегодня в кулуарах многие девелоперы говорят: если ты закрыл проект в ноль — ты уже молодец. Это значит, что в портфелях компаний будут появляться «проекты-банкроты». Не в прямом юридическом смысле: банкротства как такового не будет. Просто часть объектов будет убыточной, часть — «позитивно нулевой», а часть — прибыльной, что и будет поддерживать общую экономику компании.

Важно отдельно проговорить: «проект-банкрот» не является риском для дольщика. Чаще всего убыток будет возникать не на уровне себестоимости строительства и реализации проекта, а именно после выплаты процентов банку. То есть проект будет достроен, и все обязательства перед всеми будут выполнены, но застройщик все равно останется должен несоразмерную сумму банку за пользование кредита, которую он не сумел «отыграть» ценой из-за общего низкого спроса и высокой затоваренности рынка.

Этого можно избежать. Либо же можно дальше продолжать действовать как прежде. Ниже — пять проверенных способов создать такой «проект-банкрот».

Способ 1. Квартирография по принципу «я так вижу»

До сих пор существуют застройщики старого образца, которые формируют квартирографию не по принципу наиболее эффективного решения задачи потребителя, а по принципу «я бы тут не жил». Так появляется много крупногабаритных квартир: например, однокомнатных от 45 кв. м и двухкомнатных по 80 кв. м. Такие квартиры просто не могут конкурировать с квартирами той же функциональности, но меньшей площади.

Например, есть две однокомнатные квартиры в соседних домах. В обеих — кухня-гостиная, спальня, санузел и место под шкаф-купе в прихожей. Только одна квартира — 35 кв. м, другая — 42 кв. м. При цене 150 тыс. рублей за кв. м первая квартира стоит 5,25 млн рублей, вторая — 6,3 млн. И 98% покупателей выберет вариант за 5,25 млн, потому что она решает его задачу за оптимальный бюджет покупки. В итоге квартиру с площадью 42 кв. м тоже придется продавать примерно за те же деньги — допустим, за 5,4 млн, с легкой «премией» за комфорт. Но даже в этом случае цена квадратного метра в ней будет уже не 150 тыс., а около 128,5 тыс. рублей, а это минус 14% из маржинальности лота. 

И если в таком подходе будут реализованы все квартиры, то это минус 14% от маржинальности всего проекта. В условиях, когда ты борешься за 1–2% маржинальности, терять 14% на таких операциях — это самый проверенный способ создать «проект-банкрот». 

Создавать «обезжиренный» продукт — это не про жадность. Это про то, как не создать те квадратные метры внутри планировки, которые ты не сможешь продать.

Потому что потребитель голосует рублем и покупает то, что решает его жилищную задачу за оптимальные деньги. Это и есть эффективное решение.

Ту же логику нужно переносить на всю квартирографию. Если в проекте избыточная доля трехкомнатных квартир, а рынок не может потребить их в таком объеме в данной локации, то их придется продавать с существенным дисконтом. В таком случае величина потерь может составлять до 20–25%. 

Поэтому квартирография должна проектироваться строго в соответствии с рынком в конкретной локации. Не по субъективному представлению учредителя или команды, а по тому, какие планировки, каких размеров, какой функциональности и эргономики рынок реально может потребить. Для этого нужна глубокая аналитика спроса и предложения, а также нудная, усердная и кропотливая работа с проектировщиками. 

Способ 2. Нет явных УТП проекта

Сегодня и завтра мы работаем на рынке, где предложение квартир больше спроса на него. Это резко отличается от длительного периода паритета спроса и предложения, когда рынок выкупал почти все, что выводилось в продажу. Тогда можно было не иметь сильных УТП — рынок все равно забирал предложенный объем.

Сейчас на каждого покупателя приходится по несколько квартир, поэтому ему нужно очень четко и внятно объяснить, почему он должен купить именно у тебя. Помимо эргономичной планировки, привлекательной цены и хороших инструментов покупки.

Нужно искать эксклюзивный феномен проекта. Не высасывать из пальца уже ставший стандартным набор «плюшек» для клиента, а сделать на что-то очень серьезный упор, вывести его в разряд экстремума и жирной сквозной нитью пронизать им весь проект.

Как найти УТП? Для начала его можно поискать внутри самой локации: ландшафта территории, наличия акваторий, лесопарковых зон, близости или удаленности от природных массивов. Все это можно обыгрывать в концепции, архитектуре, продуктовом наполнении и позиционировании. 

Второй источник — инфраструктурные возможности локации. А если их нет, то восполнять их внутри проекта самостоятельно. Практически любой проект выигрывает за счет наличия школ, детских садов, социальной инфраструктуры, здравоохранения и рекреации. И если с этим есть сложности, то это надо создавать. Но не просто создавать, а делать это настолько на высоком или масштабном уровне, чтобы мы могли воздвигнуть это в ранг позиционирующего УТП проекта. 

Третий блок — коммерческая инфраструктура: спортзалы, бассейны, клиники, гипермаркеты, рестораны, торгово-развлекательная инфраструктура и прочее. Во всем мире спортивную инфраструктуру создают в каждом районе. И это не площадка на улице, а нормальные тренажерные залы и сервисы вокруг спорта и клиента. Если ваш район лишен таких объектов — пробуйте договариваться с сильными сетями на создание совместных коллабораций внутри вашего проекта.

Самое важное — сейчас побеждает не проект, в котором есть все. А проект, который чем-то отличается. А для этого можно взять любой из предложенных способов создания продуктовой ценности и выкрутить его на самый–самый максимум, интегрировав это в ваш проект на всех его уровнях: наполнение, архитектура, благоустройство, места общего пользования, сервисы внутри управляющей компании, а потом уже в позиционирование и брендинг.

Например, если делаем упор на парк — это должен быть лучший парк в городе. Бескомпромиссно. Привезите в город лучших экспертов и лучшие практики страны и зарубежья. Если говорим, что это проект с упором на фитнес, то спорт должен пропитывать буквально все: тренажерные залы, беговые и велодорожки, зоны групповых занятий, предиктивная и спортивная медицина, антиэйдж, мобильные сервисы, профильные магазины, маршруты, сценарии жизни, личный тренер каждого подъезда, в конце концов. А также станьте партнером ключевых городских спортивных мероприятий или выдающихся спортивных клубов.

То же самое касается коллабораций, брендов, партнерств, сервисной инфраструктуры, ресторанов, арт-объектов. Главное — не делать УТП «на отвяжись». Сейчас нужно быть ярким и воплощать выбранные решения на максималках. Иначе — путь в среднестатистический результат и высокая вероятность очередного «проекта-банкрота».

Способ 3. Управление ценообразованием «вкруг на проект»

Сейчас нельзя просто поставить среднюю цену (например, 150 тыс. рублей за кв. м) «вкруг на весь проект» и управлять ценой в логике: продали 20 неважно каких квартир — повышаем цену на все квартиры на 3 тыс. рублей за кв. м. Причем, например, продали только видовые студии и однушки, а цены единообразно поднимаем как на студии, так и на трехкомнатные квартиры как на нижних этажах, так и на верхних. 

Экономика проекта формируется через юнит-экономику каждой квартиры, и эту юнит-экономику нельзя просрать.
 
Детальное точечное динамическое ценообразование (ДЦО) каждого лота позволяет не потерять сотни тысяч, а иногда и миллионы рублей на конкретной квартире. Поэтому ДЦО должно работать не в среднем по проекту, а на уровне конкретных лотов, планировок, этажей, видовых характеристик, спроса и темпов реализации.

Важно очень четко и быстро реагировать на изменение баланса квартирографии в процессе реализации проекта. Если одни типы квартир уходят быстрее, а другие начинают «зависать», нельзя просто наблюдать — этим нужно управлять через цену, инструменты покупки и маркетинг.

В этом смысле ДЦО сегодня — не просто система изменения прайса. Это способ удержать экономику проекта на уровне каждого лота. А именно суммарная экономика всех лотов формирует экономику всего проекта. И неэффективное, неточное, несвоевременное управление этим ведет к потенциальному «проекту-банкроту».

Способ 4. Нет математического и финансового моделирования инструментов продаж

Борьба между застройщиками сейчас идет не столько по стоимости квартиры, сколько по финансовым инструментам, которые доступны клиенту. И в этой борьбе речь идет не только на понижение. При эффективном и точном управлении балансом всех инструментов покупки можно существенно влиять на среднюю стоимость квадратного метра в проекте и итоговую маржинальность проекта.

Одна и та же квартира может продаваться по разной цене в зависимости от инструмента покупки. Каждый инструмент решает свою задачу: поступления, цена квадратного метра, выполнение банковских показателей.

Например, весь рынок торгует по 150 тыс. рублей за кв. м определенную когорту квартир. А мы хотим эти же квартиры продавать по 160 тыс. рублей за кв. м. Если ты просто выставишь ценник 160 тыс. рублей  за кв. м — ты будешь продавать сильно ниже своего прямого конкурента, и начисленные за период низких продаж проценты сожрут всю экономику проекта. Чтобы вернуть продажи, ты поставишь цену 145 тыс. рублей за кв. м и проиграешь трижды: кабальные проценты за кредит тебе уже начислены, сейчас ты торгуешь дешевле конкурента, реноме перед банком испорчено. 

Действовать надо математически точно. Для этого ты разбиваешь инструменты на управляемый сплит инструментов, например:

• 25% продаж — полная оплата без субсидий и завышений;
• 25% — субсидированная ставка или частичный первоначальный взнос;
• 25% — траншевая ипотека;
• 25% — рассрочка.

И у при выборе каждого инструмента будет своя цена лота:

• полная оплата — 140 тыс. рублей за кв. м (ниже конкурентов);
• субсидированная ипотека — 150 тыс. рублей за кв. м;
• траншевая ипотека — 170 тыс. рублей за кв. м;
• рассрочка с низким ПВ — 180 тыс. рублей за кв. м.

В среднем получится 160 тыс. рублей за кв. м. Но эта средняя цена достигается не единой ценой в прайсе, а грамотным управлением всем пулом финансовых инструментов. Полная оплата и субсидированная ставка помогают наполнять эскроу-счета и снижать ставку проектного финансирования. А траншевая ипотека и рассрочка — удерживать высокую среднюю цену квадратного метра для финмодели и выполнять ковенанты банка. При правильном андеррайтинге клиентов развалы по рассрочке минимальны.

Если ты просто пытаешься конкурировать с рынком с помощью скидок и акций — то это прямой путь к созданию «проекта-банкрота», даже если сейчас ты думаешь, что вырулишь ситуацию ближе к вводу дома. 

Коммерческий блок больше не может управлять только агентствами, сбытом, скидками и рекламой. Он должен четко и эффективно рассчитывать, какой финансовый инструмент какую именно задачу решает и как все это влияет на конечную экономику проекта.

Способ 5. Ставить планы по личному каналу, снижать агентский

Еще один способ «убить» проект. Многие по-прежнему живут в логике: личный канал должен давать не менее 50% продаж. Но сейчас это практически невозможно для большинства проектов.

Во-первых, инструментов работы по личному каналу стало меньше: рекламные возможности сильно ограничены после запретов на использование целого ряда зарубежных сервисов, а оставшиеся каналы чересчур перегреты — все борются за одного и того же клиента на ограниченном числе площадок. Стоимость целевого лида выросла более чем в пять раз за последние несколько лет, и, как следствие, в большинстве случаев стоимость сделки в личном канале стала кратно выше, чем в агентском.

Во-вторых, сейчас колоссальный объем денежных средств заморожен во вторичной недвижимости, которая из-за высоких ставок и отсутствия мер господдержки просто не продавалась пару лет. Ставки постепенно снижаются, эти квартиры начинают продаваться, а операторы всей вторичной недвижимости — это агентства недвижимости. После сделки по продаже «вторички» клиенту нужна новостройка или другая «вторичка». И именно от работы агента зависит, куда бывший владелец «вторички» сконвертирует деньги с продажи своей прежней квартиры. 

В-третьих, затраты на маркетинг расходуются авансом и не гарантируют сделки. Базовая методика управления продажами предполагает закладывать необходимые маркетинговые ресурсы на выполнение плана продаж. Но факт продаж часто отличается от плана. В итоге выделенные ресурсы и бюджеты на маркетинг израсходованы, факт продаж ниже плана, стоимость сделки улетает в стратосферу, лимиты главы 3 заканчиваются, а ассортимент на полке еще продавать и продавать. 

Поэтому не нужно ставить план по личному каналу. Надо просто бороться за весь план продаж и достигать его наиболее эффективными методами. Судьей здесь станет то, как много ты продал, по какой цене и какая была себестоимость коммерческих затрат на эту сделку.

Часть медиабюджета логично перенаправлять с личного канала на агентский. В любом городе число агентов на два порядка меньше, чем конечной целевой аудитории покупателей. Соответственно, бюджеты на контакт с ними ниже, а эффективность может быть выше. 

Я точно против полного ухода из маркетинга. Просто потому, что для продаж вашего проекта конечному потребителю все равно нужно сформировать знание о проекте в широких кругах. Ведь агенты продают то, что им продать легче, решая задачу клиента. Поэтому помогайте облегчить труд агента по продаже ваших квартир клиентам. 

Смиритесь, что доля агентских сделок может быть 90%. А может и 100%. Попытка демонизировать внутри основной ресурс продаж и не выстроить отдельный управленческий фокус внимания на этот сегмент создает существенные коммерческие риски проекта.

Коммерческий директор современного девелопера действительно становится коммерческим директором. Не креативным, не просто руководителем по продажам и маркетингу, а коммерсантом в прямом смысле — когда надо вытащить экономику проекта, извлечь максимальный коммерческий потенциал каждого лота, каждой сделки, каждого атрибута продукта.

И самый главный вывод во всем этом — пора перестать действовать, как раньше. Ставьте себе задачу переизобрести и заново собрать свой девелоперский бизнес и абсолютно все его функции. Не цепляться и не оберегать любой ценой то, что уже создано, годами наработано и как-то работало. Это работало на другом рынке, в другое время, в другой России. Прежнего рынка нет и в будущем его уже не будет.

И чтобы не стать «динозавром» — позвольте себе представить, что вы сегодня и на сегодняшнем рынке создаете свою новую девелоперскую компанию с нуля:

• Какой бы она была? 
• Какие площадки вы бы покупали, а какие точно нет? 
• На каких условиях? 
• Покупали ли бы вообще? 
• С каким продуктом бы выходили? 
• Как и с кем его создавали и на что обращали бы внимание? 
• Как бы выстроили систему управления проектом? 
• Что делали бы инхаус, а что отдали бы на аутсорс? 
• Как выглядела бы ваша оргструктура, сколько людей и какого профиля и квалификации работало бы в каждом подразделении? 
• Какая была бы система оплаты труда и мотивации? 
• Какой была бы роль генерального директора и других топов? 
• Каким был бы брендинг и маркетинг проектов? 
• Каким был бы стандарт и вообще опыт работы с клиентом? 
• Какая география, размер компании, размер очередей в проектах, финансовые ковенанты и многое-многое другое. 

Пора переосмыслять свои подходы к управлению девелоперским бизнесом с учетом действующего рынка и с гипотезой, что просто переждать не получится и лучше уже не будет. Уверен, это позволит вам начать очень важную структурную пересборку, которая и сделает вас более устойчивым и убережет вас от новых «проектов-банкротов». 

Реклама. Рекламодатель ООО «ЭТАЖИ ДЕВЕЛОПМЕНТ». ИНН: 7203529890. Erid: 2W5zFH1c1sw