Как извлечь все резервы команды в условиях низкого рынка

Марсель Габдульманов, управляющий партнер ГК «Точно», генеральный директор и совладелец застройщика «Творчество» и консалтинговой компании «Этажи Девелопмент», рассказал, как максимизировать результат человеческих ресурсов девелопера в условиях низкого рынка. 

Последние два года мы наблюдаем серьезный кризис взаимоотношений девелоперов со своими командами, особенно в коммерческом блоке. И это вполне закономерно: руководство недовольно результатами продаж и, не имея представления о том, как «победить» рынок, создает высокое напряжение внутри команды. В итоге требования растут, контроль и давление усиливаются, эмоциональный фон становится сложным. 

С другой стороны, команда тоже не удовлетворена собственными результатами и живет в состоянии уже не временного, а перманентного кризиса и напряжения, потому как почти все усилия либо разбиваются о рынок, либо дают лишь временный эффект. При этом команда, не получая поддержки и сопричастности от руководства, испытывает на себе тройное давление: от рынка, от руководства, еще и от семьи, так как сидит без бонусов за выполнение плана. 

Как итог — массовая миграция команд между девелоперами и смежными рынками. Руководители ищут тех, кто «сможет все исправить». Команды ищут компании, где «будет легче». Это неэффективная стратегия. Поэтому ниже разберем подходы к управлению командами, которые позволяют максимизировать результат на условный рубль фонда оплаты труда. 

Подход 1. Держать костяк

Сотрудник выходит на целевой уровень производительности от трех до двенадцати месяцев после вступления в должность. Это зависит от уровня сложности, управленческой ответственности и неопределенности в его работе: для операционных регламентированных должностей адаптационный период может составлять 1–3 месяца, а для определяющих и влияющих на результат ведущих специалистов, линейных руководителей и топов — от 6 до 12 месяцев. Эта цифра также зависит от временного цикла между принятым решением и полученным от него результатом с учетом работы над ошибками. 

Важно отметить, что под адаптацией я подразумеваю не просто техническую готовность сотрудника исполнять свои обязанности, а тот момент, когда он производит максимально точные и эффективные решения и действия с учетом целого ряда внутренних и внешних факторов. Например:

• он не тратит энергию и время на преодоление невидимых барьеров межфункциональных коммуникаций: со всеми коллегами выстроены отношения на уровне короткого звонка или сообщения, вопросы решаются и двигаются, а не откладываются;
• он не тратит время на поиск различной информации внутри компании, которая крайне важна для принятия точных и своевременных решений;
• он понимает свою роль и свою добавленную стоимость не по профилю должности, а по тому, как это происходит на самом деле;
• он понимает культурный и ценностный код компании и действует с учетом этого, эффективно вовлекая коллег в создание нужного результата;
• он прошел свой собственный управленческий цикл внутри компании от планирования до исполнения и анализа результатов: это важно пройти именно в новой компании, так как получать результат в разных компаниях выходит по-разному ввиду разности тонких настроек, исторического контекста, особенностей корпоративной среды, способностей и квалификации команд, общей системы организации труда, разности в бизнес-процессах, изменениях во внешней среде и так далее;
• он с полуслова понимает внутреннего заказчика или руководство, выстроен общий языковой аппарат управления и коммуникаций; команда одинаково понимает одни и те же термины, одинаково интерпретирует те или иные события, факты, цифры и прочее. Это сокращает время и вносит свой вклад в качество принятых решений и действий. 

Многие HR-консультанты, чтобы «смазать» слух своего заказчика или руководителя, возразят мне и заявят, что хорошая адаптация должна занимать лишь две–три недели. Но они игнорируют целый ряд реальных производственных особенностей корпоративной среды, которые определяют период реальной адаптации сотрудника с выходом на его предельные «мощности» и эффективность. 

Общая эффективность бизнеса — это совокупная эффективность каждого сотрудника. Если у вас перманентно больше 50% персонала работают меньше полугода — у вас большие проблемы. Потому что все эти люди органически еще не могут работать на полной производственной мощности. Вы просто не получаете весь потенциально возможный результат от своей команды.

Важно проговорить отдельно — речь не идет про коллег, которые:

• системно не справляются со своими прямыми обязанностями, при этом вы уже пробовали перенаправлять их на другие задачи;
• отравляют корпоративную культуру, не соответствуют базовым корпоративным ценностям;
• являются точками раздражения и напряжения в коллективе и становятся причиной, по которой другие коллеги не хотят ходить на работу.

В отношении них я использую правило «трех выстрелов»:

• первый «выстрел» — в воздух: простой диалог-синхронизация с сотрудником, обозначение повода для беспокойства, обсуждение методов выхода из ситуации, иногда обоюдное взятие обязательств;
• второй «выстрел» — в ногу: прямой и жесткий диалог с сотрудником с четким обозначением последствий в случае, если не получится преодолеть кризис отношений; 
• третий «выстрел» — в … продолжите сами. Здесь мы прощаемся. 

А в остальном высокая текучесть персонала — это очень большая проблема, из-за которой бизнес системно работает с низким коэффициентом полезного действия. И здесь речь идет именно о системной проблеме, когда сотрудники постоянно сменяются в силу разных причин: увольнение и/или уход по собственному желанию. Потому что здоровая управляемая текучесть тоже важна, чтобы компания могла обновляться. Без этого общая средняя эффективность также начинает снижаться, потому что не создается конкуренция, не привносятся новые практики и методики из других компаний и сфер, не обновляются устоявшиеся бизнес-процессы. Но об этом позже. 

Подход 2. Направлять людей в зону высокой добавленной стоимости

Чаще всего мы оцениваем людей не по сильным сторонам, а лишь по слабым. То, что у него получается, он должен, а то, что у него не выходит, становится причиной для «расстрела». Мы даем общую оценку сотрудника именно по его промахам, а не по его реальным способностям. Это все равно что оценивать футболиста по его способности нырять в воду. И если вы взяли себе футболиста — дайте ему мяч, а не плавки.

Это одна из самых распространенных ошибок руководителей: сотруднику дают ответственность и задачи, которые ему неорганичны. Затем он с ними не справляется должным образом, и возникает обоюдное напряжение: сотрудник живет в ситуации постоянного неуспеха и давления, а руководство считает, что тот неэффективен.

Дальше люди либо уходят сами, либо с ними прощаются. Хотя очень часто проблема была не в человеке, а в том, что ему дали неверную область задач. Как итог, он не смог принести нужную пользу и получить результат, где его сильные стороны и навыки бы это позволили. Вместо этого он тратил впустую и свой потенциал, и ваш фонд оплаты труда. 

Сейчас девелоперам необходимо провести ревизию всех ключевых игроков своей команды и четко понять, где каждый игрок создает максимальную добавленную ценность и способен добиваться результата, а где мы побуждаем человека проявлять себя в несвойственной для него области задач. Ведь даже в футболе нападающего никогда не поставят на ворота. Вроде и то, и другое — футбол, но разница колоссальная. В бизнесе все так же. 

Вообще, история про суперуниверсалов, которые решат вообще все задачи, — это во многом вымысел или диагноз растущего рынка. Такое возможно только тогда, когда задачи особо и решать не надо, потому что рынок сам вытаскивает результат и сглаживает любую неэффективность. Сейчас такого рынка нет и в будущем не предвидится. Очень опасная иллюзии девелопера сегодня — ждать, что некий коммерческий директор сможет решить вообще все задачи коммерческого блока во всех филиалах и на всех проектах. 

Таких топов не существует. И вы не такой. Поэтому у вас тоже когда-то появилась команда. В условиях ожесточенной конкуренции каждый должен делать то, в чем он действительно силен. И тогда он будет давать более высококонкурентный результат. А совокупность высококонкурентных результатов в каждом процессе сильно увеличит общий результат всей команды и компании. 

А если человек в чем-то слаб — не нужно именно по этому параметру его оценивать. Либо усиливайте его другим человеком (не обязательно новым или отдельным), который сможет закрыть эту задачу, либо простите ему то, что он не справляется там, где он и не смог бы справиться. Тогда вы получите благодарного и мотивированного коллегу, способного давать сверхрезультат и вносить свой вклад в общую победу. 

И это вовсе не значит, что надо раздувать штат под неэффективных людей, которые не справляются со своим функционалом. Это значит лишь то, что надо верно расставлять фокусы и приоритеты, определять зоны ответственности и выстроить справедливую систему оценки вклада сотрудника в общий результат команды на основе его реальных талантов, способностей и предрасположенностей. Оргструктура компании — это не что-то незыблемое, она всегда корректируется под способности и амбиции конкретных людей, которых вы пригласили в команду. 

Подход 3. Адаптировать систему оплаты труда под тактические задачи

В условиях изменчивой среды система фокусов и приоритетов компании постоянно меняется. Мы привыкли к этому за последние годы. При этом смена фокусов и приоритетов не всегда находит свое отражение в смене управленческих инструментов. Одним из таких является система оплаты труда, которая, по сути, повторяет и закрепляет мотивационно то, что сейчас важно компании. 

И если раньше можно было единожды осмыслить и создать хорошо сбалансированную и эффективную систему оплаты труда и мотивации на год(ы) вперед и спокойно жить внутри этой системы координат, то сегодняшний рынок это не позволяет. Ставка изменилась, вышли новости об изменении программы субсидирования, конкуренты начали демпинг, агенты уехали в отпуск на майские, изменился профиль клиента, просто просели продажи — тут же поменялся контекст и поменялись оперативная задача и приоритеты. И система оплаты труда должна адаптироваться под тактические задачи компании.

Особенно хорошо это видно в продажах. Чаще всего СОТы менеджеров лежат в плоскости поступлений или объема зарегистрированных сделок. Но в период перенастройки рынка с одной фазы на другую, которая часто сопровождается существенным снижением объемов продаж на всем рынке, именно отдел продаж сидит без зарплаты на голых окладах. При этом юристы, маркетологи, инженеры и другие подразделения, у которых большая часть дохода — это оклад, продолжают жить спокойно, как будто ничего и не происходит. 

В такой ситуации нужно открывать воронку продаж и смотреть, какой этап ломается. Например, менеджеры проводят много телефонных переговоров, но не дожимают клиентов до встреч. Итог: большой объем отложенного спроса, который даже не дошел до нас, а маркетинговые бюджеты на эти лиды уже потрачены. Вероятность вытянуть из них продажи в будущем  почти нулевая, потому что мы не создали эмоциональную связь с нашим проектом, которая формируется именно на встрече. Да, после встречи в текущем месяце клиент также вряд ли купит квартиру, но чуть позже именно дошедшие до нас клиенты будут ядром будущих сделок, а не те, кто так и завис на стадии телефонного разговора. 

Поэтому в таком случае имеет смысл ввести дополнительный бонусный KPI за количество качественно проведенных встреч. Потому что именно встречи — это предиктор будущих продаж. У менеджера появится база действительно теплых и заряженных клиентов. То есть компания начинает сейчас материально вкладываться в предиктивный показатель, который потом конвертируется в сделки. 

Также можно временно убрать отсечку обнуления бонуса в 60% выполнения плана продаж. И тогда коммерческая служба начнет биться за любую сделку, а не искусственно перетягивать какие-то сделки на будущий месяц, чтобы именно там побороться за план и собственный доход. Ведь в низкие месяцы нам важна каждая сделка, даже если общий план будет не достигнут. 

По сути, такими действиями компания как бы говорит сотруднику:

• мы тоже понимаем ситуацию;
• мы не хотим тебя деморализовать и оставить вообще без средств к существованию;
• мы готовы дать тебе возможность заработать, создавая другую форму результата, который также важен для компании.

Потом ситуация поменялась, и мы вернули прежние доходные метрики. Потому что команде заранее сообщили о временном характере изменений, а не постоянном. И касается это не только отдела продаж, но и других подразделений. Например, можно сделать дополнительный бонус руководителю проекта за то, что он продаст квартиру поставщикам через схему бартерной оплаты за поставку работ или материалов. Как в былые времена. Это поможет удержать команду, направить ее на важные и адекватные рынку фокусы и приоритеты и получить релевантный бизнес-результат. 

Подход 4. Новая кровь должна быть действительно новой

Основной костяк многих действующих девелоперских команд, особенно в коммерческой службе — это люди, которые пришли в отрасль не так давно, вместе с бумом строительства 2019–2025 годов. Проведите опрос внутри своей команды, кто и когда пришел в отрасль, и вы обнаружите, что большая часть работает в недвижимости лишь последние пять–шесть лет, а то и меньше. То есть они не работали на рынке без эскроу и проектного финансирования, на рынке бартера и наличных расчетов в рассрочку, на рынке полного отсутствия программ господдержки ипотеки, на рынке, когда снижение темпов продаж сулило смертью застройщика, так как денег могло не хватить на поддержание темпов строительства дома. 

Многие действующие сотрудники формировали свой профессиональный опыт в той рыночной реальности, которой уже никогда не будет. А какой она будет? Никто не знает. Но она точно будет другой. Поэтому девелоперам важно начать перестраиваться и тоже становиться другими. Но возникает проблема: командам крайне дискомфортно перестраиваться, потому что им никогда не приходилось искать собственное решение, вообще не имеющее аналогов и «успешных кейсов», и при этом находясь под рыночной гильотиной. Делать то, что никогда еще не делали ни другие коллеги, ни другие застройщики. Мыслить предпринимательски. Пересобирать заново свое представление о рынке, о процессах, о клиенте, о методах и способах получения результата. 

Поэтому один из драйверов развития потенциала вашей команды — это привлечение ребят из других отраслей и рынков. Когда человек приходит из другой отрасли, у него в сознании пока еще целина вместо разъезженной рельсовой дороги. И он может построить новую дорогу, интегрируя совершенно иные методики и технологии из опыта своей работы в другой отрасли. Да, какие-то ветки этих путей будут тупиковыми. Но самое главное — начнется поиск: чистый, непредвзятый, не обремененный старыми установками. Именно открытое мышление и состояние постоянного поиска — это то, что сейчас может сделать одних девелоперов конкурентоспособнее остальных. 

Помимо этого, у них мощная мотивация что-то доказать себе и другим, придя в новую для себя отрасль. Это очень похоже на эффект людей, переезжающих из небольшого города в столицу. Именно они зачастую создают весь движ, потому что у них есть амбиции и желание себя проявить на новом месте. 

У них еще открыты глаза, они хотят во всем разобраться, есть вовлеченность и гибкая позиция, они стараются всему научиться — но уже внутри нового контекста рынка. У них нет старой модели, поверх которой пытаются «натянуть» новую реальность. Они сразу воспринимают текущий рынок как норму, просто не зная о существовании старой нормы. И поэтому делают совершенно другие выводы и другие действия. Не всегда эффективные, но точно другие. 

При этом вам как руководителю очень важно не поставить новичка на ваши прежние рельсы, а позволить ему создавать другие, интегрировать другой опыт в вашу компанию. За этим вы его и взяли. Им важно дать возможность предлагать новое, ошибаться, проходить собственный путь, иметь возможность влиять на компанию, иметь свободу и иммунитет от «старичков», которых также надо сделать союзниками на пути позитивных преобразований. 

Даже в природе эволюция поощряет смешение кровей, а не развитие потомства внутри одного семейства. Метисы чаще более конкурентоспособны, потому что берут лучшее сразу из двух семейств, а замкнутая система порождает лишь болезни и гибель. Поэтому позвольте чему-то новому войти в ДНК вашей организации. Пусть новая кровь делает вас другими, делает вас сильнее и устойчивее. Основные законы природы еще никто не смог переиграть. 

Подход 5. Взять штурвал первому лицу

Именно энергия основателя когда-то создала эту компанию: он собрал первый костяк команды, создал первое представление о продукте и позиционировании, взрастил основную идею компании, он является главным носителем корпоративной культуры и ценностей, требований и стандартов, носителем стратегического видения и глубокого понимания всех тонких взаимосвязей всех элементов и процессов внутри компании. Он более чутко реагирует на все рыночные колебания и новости и видит больше предпринимательских возможностей компании с учетом всего происходящего. Он может связать то, что функциональный руководитель просто не свяжет, потому что пятой точкой чувствует эти тонкие линии и благодаря этому принимает более точные и связанные решения.

Болезнь начинается тогда, когда здоровый, цельный и взаимосвязанный организм обрастает «лишним весом» и начинает обслуживать ненужные для целей эффективной реализации проекта задачи и функции. На это тратится энергия, ресурсы, фокус внимания. Цель подменяется действием. Заказчиком результата становится не сам бизнес и не коммерческий успех проекта, а личные амбиции людей, прочно не связанных с единым целым. Появляется много разнонаправленных течений и движений, не связанных между собой решений и действий. Не из злого умысла, а потому, что исчезает синхронность и взаимоинтегрированность. 

А бизнес никогда не создавался с целью обслуживания каких-то сопутствующих процессов. Он нужен для создания ценности и прибыли. И основатель способен снова вернуть цельность и синхронность действий компании, пересоздав какие-то процессы заново под новую реальность. Бизнесу нужны не методически верные решения, а прибыльные и ценностно ориентированные решения. Не процессы, а результат. И в этом деле «мастером спорта» чаще всего является именно первое лицо. 

Но для этого капитан должен снова встать за штурвал. Причем не номинально, а по всей вертикали и горизонтали управления: начиная от стратегии и видения в целом по компании и заканчивая основными приоритетами и ключевыми задачами каждого подразделения и отдела компании, вовлекаясь как в стратегический уровень решений, так и в тактический и даже операционный. Стать частью системы принятия решений компании и помочь генерить как можно больше точных, эффективных, взаимосвязанных и прибыльных решений и действий. Такую универсальную интегрирующую функцию в условиях серьезного кризиса и постоянно изменяющейся среды может выполнять только первое лицо.

Уникальный код и характер девелопера определяется не столько самим брендом, сколько основателем и его командой. Ведь за всеми сильными, эффективными и интересными компаниями всегда стоят личности, которые и формируют то, как мы ее воспринимаем. Если мы теряем часть этой команды — мы теряем часть ДНК самих себя. И, напротив, когда мы берем кого-то с рынка, мы вместе с ним приглашаем к себе часть другого уникального кода: другую культуру, другой подход, другой способ принятия решений, другой почерк, характер, тональность. Это не хорошо и не плохо — это просто наблюдение. Очень важно понимать, с кем мы идем в это долгое девелоперское плавание. 

Реклама. Рекламодатель ООО «ЭТАЖИ ДЕВЕЛОПМЕНТ». ИНН: 7203529890. Erid: 2W5zFGQNoih