Антон Макаров, Divan.ru: «Мы пока не ощутили падения из-за кризиса на рынке жилья»

—  Каким оказался для компании Divan.ru 2026 год?

— Турбулентным, непостоянным и сложным. Мы начали год с больших каникул, когда январские каникулы и невысокий курс доллара стимулировали отток клиентов за рубеж и перераспределение их бюджетов в пользу отпусков. Задатки неудачного января, февраля и даже марта 2026 года сформировались еще в ноябре–декабре 2025-го: тогда анонсировали изменение налоговой схемы, утильсбор. На это люди отреагировали и активно пошли покупать автомобили и все, что с ними связано. Это сыграло не в пользу мебели и товаров для дома.

— Как вы видите динамику сейчас?

— Динамика изменилась со второй половины апреля: выросла конверсия из трафика, люди стали как будто больше тратить. Май прошел очень позитивно, показав аномальную динамику +15% год к году, мы компенсировали часть убытка. Июнь тоже показал положительную динамику. Это и наша заслуга — мы не сидели сложа руки, работали над новыми каналами, ассортиментом, усиливали команду. Чувствуется, что отложенный спрос начинает накатываться.

— В 2022 году вы рассказывали о большом количестве планов по развитию маркетплейса как независимой площадки, выходе на позиции ушедших с рынка игроков. Что из этого сбылось и как изменилась траектория компании? 

— Траектория поменялась сильно, как и у большинства российских компаний, которые бурно росли в цикл роста экономики и столкнулись с реальностью, которую раньше не видели. Особенно это касается молодых компаний, не переживавших кризисы 90-х и 00-х. Поэтому для нас это был в какой-то мере «холодный душ». Планы пришлось менять. До 2022 года мы вообще планировали выход в Европу, вели переговоры с Прибалтикой и Англией. Потом планы изменились, мы пошли в Азию. Но планы поменялись и в 2025–2026 годах часть азиатских направлений пришлось приостановить или передать партнерам по франшизе — локальным предпринимателям. Из России мы не справлялись, а внутри требовалось больше фокуса команды в силу турбулентности. 

Касаемо выхода на позиции IKEA, таких амбиций не было. Но мы планировали стать интерьерной компанией, которая продает не только мебель, но и товары для дома. Но маркетплейсы заняли эту нишу быстрее всего. 

— Как вы сейчас взаимодействуете с маркетплейсами? Изменилось ли отношение к ним? 

— Очень долго мы находились в парадигме, что взаимодействовать лучше никак, чем как-то. Потом начали пробовать продавать тот же ассортимент, что и на Divan.ru. Cтолкнулись с жуткой каннибализацией, негативом со стороны наших продавцов и партнеров из-за демпинга. Даже наши клиенты остались недовольны, так как после покупки у нас на сайте, видели скидки на маркетплейсах и оставляли негативные отзывы. В итоге, мы поняли, что это путь в никуда.

Буквально недавно нашли для себя решение. Поскольку мы производители — более 80% продукции, которую мы продаем на площадке, производится на собственных фабриках: мягкой мебели, корпусной мебели, шкафов, стульев, мебели и элементов из металла, — мы пошли на маркетплейсы как производители. Создали отдельный бренд Woodcraft и под ним продаем более базовую продукцию, без претензий на дизайн. То, что нужно маркетплейсам — это цена, качество, скорость производства и доставки. Мы смогли удовлетворить этот спрос, сейчас более 150 млн рублей в месяц продаем на маркетплейсах.

— Какая доля приходится на B2B-сегмент?

— Это растущая ниша. Помимо застройщиков, мы включаем туда дизайнеров, архитекторов и интерьерных блогеров 2B2C — проводников, как мы их называем. Это растет, потому что мы даем качественный продукт за свои деньги. Это нравится творческим людям, которые хотят сделать красивую картинку для портфолио. Туда же относятся флипперы и хомстейджеры, которые создают ценность для недвижимости. Это растущий канал в нашем сплите продаж.

— Вы упомянули, что выросла себестоимость. Насколько и что оказалось наиболее болезненным?

— Наиболее болезненными стали все производные нефтехимии. В мебели их очень много: пленка МДФ, пенополиуретан, синтетическая нить. Цены на эти сырьевые составляющие росли. Второе — дорожает логистика, топливо, перевозки, особенно международные. Дорожает и человеческий труд, особенно «синих воротничков»: у людей всегда есть альтернатива пойти на стройку или курьером. Плюс изменение налоговой ставки: +2 процентных пункта НДС, с 10% до 12%. Если говорить про маркетплейсы — изменение комиссий, удорожание логистики. Все это складывается в себестоимость, которая за полтора года выросла примерно на 20–25%.

— В условиях, когда ценой конкурировать тяжело, как привлекать потребителей?

— Ценностью. Важно понимать, где ценность твоего продукта и какую клиентскую боль ты решаешь. И не только выпячивать ее через маркетинг, но и шлифовать до идеала. Важно, чтобы она была нужна максимально широкой аудитории. Если ты нашел свой «голубой океан», рассказываешь о нем, улучшаешь его, и ты, и команда смотрите на бизнес через призму этой ценности, то в такой парадигме кризис можно перетерпеть. А в следующем цикле роста быть успешнее.

— Что нужно делать компаниям, чтобы выстоять в кризис?  

— Первое — фокус. Мы отказались от стартапов в СНГ, в развитие которых проинвестировали десятки и даже сотни миллионов рублей. Это требовало дополнительных ежемесячных вложений — примерно по 5 млн рублей. Мы решили, что не можем размывать ни фокус команды, ни финансовую дисциплину, и отрезали это направление. 

Мы начали развивать новые каналы: B2B, взаимодействие с маркетплейсами. Мы посмотрели на все под другим углом и поняли: если не можешь победить маркетплейсы, надо возглавить топ продаж и рейтингов. Но важно соблюдать паритет ценности собственного бренда и не размывать его на маркетплейсах. Ну и, конечно, поддержка команды в сложные времена: нужно находить время, говорить, вкладываться в их физическое и ментальное здоровье. И взаимоотношения с клиентом — это всегда окупается на сотни и тысячи процентов.

— Как вы решаете кадровый вопрос? Производство расположено не в самом густонаселенном регионе. 

— Проблемы есть, производство расположено во Владимирской области. Мы решаем их тем, что обеспечиваем бесплатную логистику из соседних населенных пунктов: Судогди, Гусь-Хрустального, Камешковского района. В этих регионах работы может не быть, а доехать полчаса на автобусе для людей не проблема. Зарплата у нас конкурентоспособная, рабочие места хорошие, оборудованные — даже у швей есть кондиционеры на фабрике. Стараемся создавать достойные условия труда.

— Какие направления для развития вы сейчас видите?

— Сейчас мы сфокусированы на развитии B2B-направления. Потребительский рынок под давлением, мы все ждем, когда 63 трлн рублей депозитов вернутся в рынок. Но бизнес не может стоять на месте, ему надо расти. Развивается HoReCa, особенно в Краснодарском крае, отели, частная медицина — и даже падел-корты. Всем им в том или ином объеме нужна мебель. 

— Насколько на продажах сказалась история с ключевой ставкой и снижением спроса на недвижимость?

— Это где-то 25% в структуре наших продаж. Но в полном объеме на нас это еще не сказалось, потому что цикл мебелировки квартиры от покупки до обстановки — 2–4 года. Сейчас мы продаем мебель в те квартиры, которые купили в 2022–2023 годах. А мы помним, тогда был бум и этот хвост еще докатывается до сих пор. Поэтому мы не ощущаем в моменте резкой потери клиентов. 

Но рост ключевой ставки — это в первую очередь рост ставки по депозитам и экономия в ожидании, что тратить будем завтра. Мы ощутили это, когда перед Новым годом прошли слухи о заморозке депозитов — у нас сразу произошел скачок продаж. Поэтому ждем дальнейшего снижения ставки, чтобы депозит как инструмент стал нерентабельным для физических лиц.