Инструкция по выживанию: какую стратегию выбрать девелоперу в кризис

В 2025 году российские девелоперы могут столкнуться с падением спроса и снижением маржинальности. Чтобы минимизировать влияние кризиса, компаниям следует использовать инструменты стратегической диверсификации, операционного развития и совершенствования продуктов, считают эксперты.

Завершение массовой льготной ипотеки, ужесточение других госпрограмм и повышение ключевой ставки до 21% привело к снижению продаж первичной недвижимости. В июле — августе спрос упал на 20-70%. На фоне роста затрат, опережающих повышение цен на квартиры, маржинальность строительного бизнеса снизилась на 2–5 п. п. Усугубляет положение девелоперов дефицит рабочей силы — следствие демографической и геополитической ситуации, что приводит к повышению расходов на фонд оплаты труда и возникновению простоев, говорится в аналитическом прогнозе компании «Яков и Партнеры».

На 2025 год аналитики разработали три сценария развития российского рынка новостроек — пессимистичный, базовый и оптимистичный. В зависимости от тональности прогноза диапазон падения объемов продаж составит 19–35%. По базовому сценарию эксперты прогнозируют в следующем году восстановление экономической стабильности при условии сохранения текущего уровня господдержки.

«В базовом сценарии все будет так, как нам обещал ЦБ: льготные ипотечные программы останутся на том же уровне, что и сейчас. С точки зрения предложения мы увидим дальнейший рост издержек, в том числе и расходы на стройматериалы. Подразумевается, что внешние ограничения также останутся без изменений. Такой сценарий даст порядка 30% падения объема продаж в денежном измерении в 2025 году. Он будет состоять из двух основных вводных: объем сделок в млн кв. м., который, по нашим оценкам, снизится на 25%, и средней цены продажи, которая упадет меньше, чем объем сделок, — 8–12%», — рассказала в ходе закрытой встречи для CEO девелоперов руководитель практики строительства и девелопмента «Яков и Партнеры» Анна Данченок.

Падение объема продаж приведет к снижению маржинальности, утверждают аналитики. В группе риска — девелоперы, которые работают на уровне маржинальности 20% и ниже. Эксперт прогнозирует, что к 2025 году 30% компаний так или иначе будут фиксировать убытки, замораживать часть проектов, переносить сроки сдачи объектов на более поздние, распродавать часть земельного фонда и снижать издержки.

Мировая практика

Аналогичные проблемы на рынке недвижимости возникали во время кризисов в Японии, США и Китае с 1990-х по 2010-е годы, рассказала руководитель практики строительства и девелопмента «Яков и Партнеры». Центральную роль во время кризисов на жилищном рынке играет резкое снижение спроса, при этом падение цен балансируется сокращением нового ввода.

Так, в Японии и Китае ситуация была спровоцирована похожими причинами: из-за активного роста валютной выручки экспортеров и доходов населения значительно выросли объемы продаж и количество спекулятивных сделок.

Для поддержки девелоперов, чтобы стимулировать спрос и предложение, государство приняло ряд мер по стабилизации. Например, в Японии банкам предоставили льготные кредиты, девелоперам предложили реструктуризацию долгов. В результате ключевая ставка была снижена более чем вдвое — с 5,4 до 2,4%.

В Китае для устранения кризисной ситуации государство профинансировало строительство инфраструктурных объектов девелоперами, снизился минимальный объем резервирования для коммерческих банков по программам жилищного кредитования. Дополнительные льготные ипотечные программы для стимулирования спроса широко не применялись. Ключевая ставка уменьшилась с 5,7 до 4,3%.

«Немного иная ситуация в США. Здесь, помимо девелоперов, на объем ввода и экспонирования повлияли банки. Все активы, которые попали на их баланс, были выставлены на рынок. Соответственно, это быстро уронило цены: снижение объемов продаж составило 15%, цен — порядка 30%», — отметила Анна Данченок.

После завершения кризиса, к 2013 году, ключевая ставка в США снизилась с 5% до 0,1%. В стране ввели государственное управление над двумя крупнейшими ипотечными агентствами c общим объемом долговых обязательств более чем $5 трлн. Было предусмотрено и государственное финансирование строительства инфраструктурных объектов и доступного социального жилья, запущена программа реструктуризации ипотечных кредитов и субсидирование ставки для малообеспеченных людей.

Антикризисная работа

Существует три ключевых направления, которые девелоперы могут использовать для проактивного преодоления кризисных периодов — это стратегическая диверсификация, операционное развитие и совершенствование продукта, говорит руководитель практики строительства и девелопмента «Яков и Партнеры». Каждое из направлений включает четыре инструмента.

Стратегическая диверсификация	География/локация	Тип недвижимости	Вертикальная интеграция	Горизонтальная интеграция
Операционное развитие	Использование госсубсидирования	Операционная эффективность	Бизнес-модель	Цифровизация	Финансовая оптимизация долговой нагрузки
Совершенствование продукта	Повышение эффективности продукта	Адаптация под нужды клиента	Дополнительные сервисы	Маркетинговая и ценовая стратегии

Источник: «Яков и Партнеры»

Для нивелирования вызовов необходимо внедрение комплекса мер по каждому из трех направлений, позволяющего покрыть ожидаемое падение маржинальности в 30–40%. Международные девелоперы фокусировались на четырех-восьми механизмах, отметила Анна Данченок.

«Если говорить про успешные кейсы, то компания Related аккурат во время кризиса начала работать над проектом Hudson Yards в Нью-Йорке. Компания диверсифицировала портфель проектов — с продажи жилой недвижимости на сдачу в аренду, что позволило скорректировать убытки, которые возникли из-за сокращения объемов продажи жилья. Что касается вертикальной интеграции, компания включила в структуру проектное бюро, строительное подразделение и выделила управляющую компанию для управления объектом коммерческой недвижимости», — поделилась руководитель практики строительства и девелопмента «Яков и Партнеры».

Компания CapitaLand благодаря накоплению ликвидности во время кризиса начала скупать упавшие в цене активы, вложив в них 2,2 млрд долл. США. Участки располагались в тех регионах Китая, которые меньше всего на тот момент пострадали от кризиса. В результате компания вдвое нарастила доходы за счет географической экспансии. Кроме того, девелопер создал свой стартап-инкубатор и повысил эффективность продукта благодаря использованию энергоэффективных технологий строительства.

Компания Vanke Group преодолела кризис за счет сочетания подходов. Девелопер вышел на рынки США, ЕС и Сингапура, а также провел вертикальную интеграцию, добавив в структуру логистические компании и сервисы долгосрочной аренды. Компания продала часть земельного фонда, средства от продажи пошли на погашение существующих долгов. Также эффективным инструментом стало развитие модели кооперации — когда девелопер не приобретает землю, на которой строит объекты.

«Конечно, все эти компании использовали сокращение численности персонала как основной инструмент для повышения операционной эффективности. И практически все работали над тем, чтобы адаптировать свой продукт под нужды клиентов. В данном случае это бесплатный месяц аренды, дополнительные сервисы для помощи в переезде и т.д.», — подчеркнула Анна Данченок.

Будущие драйверы рынка

Лидеры уже используют многие инструменты, но часть инструментов развивается недостаточно эффективно. При этом большинство игроков используют ограниченный набор методов. В 2025 году для разработки оптимальной стратегии преодоления кризиса компаниям потребуется правильная комбинация инструментов в трех направлениях.

«В направлении стратегической диверсификации мы видим основной потенциал в выходе на рынки регионов с большой господдержкой — это Арктика, Дальний Восток и пр., а также за рубеж — страны СНГ, Ближнего Востока, Африки и Азии. Девелоперам нужно выходить в новые сегменты — индустриальная недвижимость и рекреация, потому что туризм все еще поддерживают. С точки зрения интеграции мы говорим о том, что в 2025 году многие компании столкнутся с убытками. Но для кого-то это будет означать хорошее время для совершения покупок», — объяснила эксперт.

В направление операционного развития наиболее эффективными для девелоперов станут: инфраструктурные проекты по программам государственно-частного партнерства, переход к новым бизнес-моделям, создание совместных предприятий с инвесторами, девелоперами и бизнес-владельцами.

В рамках совершенствования продуктов большим потенциалом также обладают адаптация продуктов под новых клиентов, создание дополнительных сервисов и внедрение ценовых стратегий. Например, внедрение программ субсидированной и траншевой ипотеки, рассрочки, ипотеки с плавающей ставкой, оплаты первоначального взноса арендными платежами.

В долгосрочной перспективе общая возможная выгода от реализации инициатив может составить до 290% увеличения EBITDA, а также до 150% — выручки.

«Наверное, имеет смысл относиться к текущей ситуации не как к кризису, а скорее как к проекту. Нам кажется, что если сейчас девелоперы смогут правильно определить ту самую комбинацию инструментов, которые для них будут работать, а также сформировать команду, которая сможет эти инструменты внедрить быстро и качественно, это будет значительный успех и возможность действительно сделать рывок. Как те компании, одни из которых удержали лидерские позиции, а другие вышли в новые лидеры», — заключила Анна Данченок.