Застройщики vs «ключ»: антикризисные стратегии в 2025 году

Урезание мер господдержки, высокие ставки по ипотеке и рост «ключа» вынудили девелоперов изменить стратегии. Что ждет отрасль в будущем, какие инструменты обеспечат стабильность, рассказал Марсель Габдульманов, генеральный директор консалтинговой компании «Этажи Девелопмент» и девелопера «Творчество».

Краткий обзор 2024 года

Контекст уходящего года всем ясен: первую половину года мы прожили при высоких ставках, вторую — при экстремально высоких; первую половину года мы работали при высоком первоначальном взносе, но с господдержкой, вторую — без господдержки и с кабальными комиссиями банков за семейную ипотеку; первую половину года мы прожили в ожидании снижения или неувеличения ключевой ставки, вторую — в принятии, что ставка будет расти, и что это надолго; первую половину года мы перекладывали текущие финансовые проблемы проектов на светлое будущее, которое вот-вот должно наступить, вторую — в дискуссиях, что оно может и не наступить, если кардинально не поменять стратегию.

Из хорошего — на протяжении всего года мы с удовольствием наблюдали рост депозитного портфеля граждан как индикатора финансовых возможностей населения к приобретению квартир. Мы в реальном времени наблюдаем формирование отложенного спроса. Но отложенного на сколько? Это нам предстоит разобрать далее.

Чего ожидать в 2025-м

Чтобы внести ясность в прогнозы на будущий год, важно определить основные движущие силы, влияющие на него. А так как самое существенное влияние на рынок сейчас оказывает именно ключевая ставка, то давайте разберемся, что именно будет определять ее значение в следующем году.

Ключевая ставка в большей степени зависит от существующей инфляции и инфляционных ожиданий. Какие «инфляционные силы» будут работать на высокую ставку в следующем году?

1. Налоговая реформа, которая вступит в силу с 1 января 2025 года. А именно — вмененный НДС 5% и 7% при превышении суммы в 60 млн и 250 млн руб. годового оборота соответственно, без возможности оптимизации этого налога на входящий НДС. При больших цепочках поставок на один и тот же товар могут накрутить 5-7% по несколько раз, на каждом этапе — от сырья до конечного продукта. Это может дать прирост как 5%, так и 25% — верхний предел будет определяться конкурентоспособностью и возможностью рынка поглотить этот товар по этой цене. Поэтому очень сложно предсказать, какое именно влияние окажет налоговая реформа на инфляцию, но оно точно будет существенным.

2. Огромный государственный заказ для оборонной промышленности, а также производство, направленное на импортозамещение и национальные проекты. Государство в ближайшие несколько лет по-прежнему будет являться ключевым заказчиком и вливать огромные финансовые ресурсы в экономику страны, что формирует большой спрос и рост цен как в рамках всех цепочек поставок, так и за ее пределами за счет высоких доходов вовлеченных в это производство сотрудников, которые направляют заработанное на потребительскую корзину, транспорт, развлечения, улучшение условий жизни и др.

3. Мы по-прежнему находимся на пике действующего объема строительства за счет ранее полученных разрешений и взятых обязательств по комплексному развитию территорий. Или просто потому, что площадки были приобретены с использованием средств бридж-кредита, и это заставляет выводить объекты в стройку и продажи. Это значит, что мы находимся на пике спроса на все комплектующие, материалы и работы для наших проектов. Нужно еще год-полтора, чтобы объем снизился за счет ввода домов текущего строительства и одновременного снижения количества новых запусков. Вместе с этим может снизиться спрос на материалы и работы, а с ним и цены на них.

4. Существующая миграционная политика, которая влияет на сокращение рабочей силы и, как следствие, ее удорожание за счет высокого спроса. Расценки на работы каменщиков и монолитчиков за год выросли почти на 50-60%, а это важная часть экономики строящегося дома.

5. Слабеющий рубль, который в каком-то смысле выгоден стране в условиях дефицитного бюджета и экспортной экономики, но очень сильно влияет на стоимость импорта товаров в национальной валюте. А без импорта не живет ни одна мировая экономика.

6. Высокие процентные ставки по кредитам. Когда высокие ставки становятся чем-то системным, они закладываются во все финмодели компаний и проектов, причем внутри всей цепочки поставок. То есть финансовые расходы компаний, которые сильно увеличились из-за ключевой ставки, которая, в свою очередь, сильно выросла из-за инфляции, будут закладываться в цену товара, тем самым разгоняя инфляцию. С учетом возможного снижения объема производства из-за снижения рентабельности и возросших рисков может сформироваться замкнутый инфляционный цикл, когда инфляция самостоятельно порождает новый виток, а производство сокращается, формируя дефицит товаров, также влияющий на дальнейший рост цен.

Одновременно с этим стоит отметить, что это едва ли не ключевая причина, по которой действующую ставку должны начать снижать, потому что иначе вся проделанная работа по «подсушке» экономики пойдет коту под хвост, а на восстановление уйдут годы.

7. Помимо высокой ключевой ставки, произошел рост маржинальности банковских продуктов. Если раньше к ключевой ставке добавляли от 1,5-2% для некоторых кредитных продуктов, для бридж-кредита 4-5%, то сейчас мы видим +9% по бридж-кредитам, а также включение комиссий в пользу банков за ипотечные продукты в размере дополнительных 12,6-17,6% от суммы. И это помимо самой стоимости кредита, которую покупатель квартиры оплачивает в ипотеку.

8. Незаметная для строителей новость — это резкий рост утилизационного сбора на весь ввозимый транспорт, включая грузовой. А это серьезный удар по всей логистике, потому что нет ни одного товара или материала, который не требуется откуда-то забрать и куда-то доставить. Теперь это будет дороже за счет роста стоимости приобретения и владения грузовыми транспортными средствами. Не говоря уже о том, что они также приобретаются за счет различных кредитных механизмов.

9. Рост цен на топливо, который также работает на инфляцию способом, описанным в предыдущем пункте.

10. Индексация цен на ЖКХ на 11,9%. Аналогично — эти расходы заложены в себестоимость всего, что тоже повлияет на итоговые цены.

Я выделил существенные факторы, которые, на мой взгляд, будут давить на регулятор, потому как будут определять инфляционные процессы в стране. Но какие практические выводы можно сделать, исходя из этого? На это мы не влияем, поэтому важно понять: что с этим делать?

Самый главный вывод — наша страна по-прежнему будет находиться в режиме существенной инфляционной экономики и борьбы с ростом цен. И пока один из основных механизмов этой борьбы — это ключевая ставка, нам критически важно правильно планировать и строить свою работу, не питая себя и команду иллюзиями и ложными ожиданиями, что и в этот раз пронесет, что это временно, вот-вот все поменяется, завтра о нас позаботятся. Это как минимум опрометчиво, как максимум может иметь плачевные последствия по итогам следующего года.

Что делать в 2025-м

Рассмотрим обзорно два уровня:

1. Стратегический.
2. Тактический.

Почему стратегический? Потому что работа на текущем рынке выходит за пределы тактики и операционки в тот момент, когда высокая ставка существует дольше проектного цикла. Значит, с учетом вышесказанного мы должны закладывать новые стратегические механизмы работы в таких условиях.

Итак, какие меры стоит предпринять на стратегическом уровне:

1. Считаю, что классическому среднеразмерному девелоперу, не обремененному миллиардными корпоративными издержками и миллиардным корпоративным долгом (помимо проектного), надо притормозить вывод новых проектов или их очередей. При условии, что он не обременен бридж-кредитом или обязательствами по КРТ.

Иногда не делать что-то прибыльнее, чем делать. Можно наработаться, взять на себя все девелоперские риски, дорогие кредиты — и в условиях инфляционной экономики и высокой затоваренности квартир не только не заработать, но и потерять. Достаточно ошибиться с прогнозами цен реализации, с оценкой бюджета строительно-монтажных работ, при этом гарантированно понести колоссальные финансовые расходы. Для среднестатистического проекта без высокой маржи безопасности такая модель может быть фатальной.

2. Если выводить проект все же надо — имеет смысл попробовать как можно дальше отодвинуть активную выборку средств. А это значит, что потребуется перенести активный строительный цикл проекта, при этом начать продажи сразу после получения разрешения на строительство.

Какая здесь логика? У проекта есть два этапа: инвестиционный (строительный) и эксплуатационный (после ввода дома в эксплуатацию). Обычно строительство и продажи мы начинаем в одно и то же время, сразу после получения разрешения, что в текущей экономике почти гарантированно приведет к тому, что 30-40% ассортимента к моменту ввода дома будут не распроданы. А как можно иначе? Введите нулевой или прединвестиционный этап и начните продажи за 3-5 месяцев до инвестиционного. Благодаря этому вы пополните эскроу-счета, сократите финансовые издержки, а на эксплуатационной стадии у вас будет не больше 10-15% ассортимента, что позволит рассчитаться с банком и постепенно дальше реализовывать готовые квартиры, уже без финансового бремени перед банком.

3. Надо выделяться. Обратите внимание, что все проекты очень похожи друг на друга: названия, концепции, планировки, брендинг, продуктовые атрибуты. Сейчас время для создания сильных, ярких и заметных концепций. Мне кажется, что мы переиграли в зонтичный брендинг и теперь сами проекты потеряли свою аутентичность, яркую идею, набор причин купить в них квартиру и жить в конкретном месте. И приходится весь портфель проектов компании продавать с неким дисконтом на общее представление о продукте девелопера, с очень низкой «премией» за уникальность. Надо это менять. С пониманием, что каждый проект должен создавать свой набор рациональных и эмоциональных причин для покупки.

4. Надо создавать стратегические причины купить квартиру в вашем проекте. Это некая фундаментальная ценность, которая формирует цену вне зависимости от текущей ситуации на рынке. Самый простой способ — это наличие мощных трафикогенераторов и точек притяжения в проекте. Некая причина, инфраструктура или среда, которая будет собирать в проекте аудиторию не только ваших жителей, но и людей со всего города. Это может быть большой культурно-досуговый кластер: парк с катком или акваторией, масштабная ресторанно-сервисная инфраструктура, спортивный или образовательный кластер, «Новый Арбат» или набережная, даже в искусственном исполнении. Главное, что это сделает ваш проект на уровне базовой концепции чем-то принципиально иным по сравнению с соседями.

Одновременно это еще и мощный драйвер инвестиционной привлекательности для владельца вторички в этом проекте. Потому что при любом сценарии именно внутренняя ценность товара определяет его цену в будущем, даже если сейчас она занижена. И это будущее можно продавать в настоящем, если вы заложите в проект стратегическую ценность. Уникальность проекта — это тоже внутренняя ценность. Уникальным проект может сделать коллаборация с каким-либо сильным брендом. Все знают суперуспешные билдинги в ОАЭ или Майами, когда проект реализуется с каким-то модным люксовым или популярным брендом: они разлетаются с высокой премией к рынку, даже не имея никаких функциональных преимуществ перед аналогами.

5. Операционная эффективность, воздвигнутая в ранг стратегического вектора. Сильный системный менеджмент, команда, выстроенные процессы, внимание к деталям, высочайшая эффективность, контроль отдачи вложенных средств, связь продуктовых идей и характеристик с добавленной стоимостью, выраженной в цене, уникальности, темпах продаж и так далее. Пора не затыкать дырки в процессах, а ставить задачу по высочайшей производительности и эффективности труда и решений.

Да, стратегия — это про «завтра». Но практика показывает, что оно обязательно наступит. Поэтому не игнорируйте стратегию сегодня, чтобы не сожалеть об упущенном времени и возможностях.

При этом что же делать прямо сейчас, с текущими проектами, ассортиментом, в актуальных условиях? Статья не предполагает описания всего комплекса мер, которые определяют результат. В материале я хочу поделиться лишь некоторыми тактическими приемами, которые мы применяем в своих проектах и которые приносят результат.

Итак, какие тактические приемы стоит предпринять:

1. Смарт-скидки вместо простого дисконта. Это некий набор скидок, который формируется на каждом этапе продаж: приедешь в офис сегодня — скидка 50 тыс. руб. (плюс к конверсии «лид — встреча»). Поставил бронь прямо на встрече — еще 50 тыс. руб. (плюс к конверсии «встреча — бронь»). Поставил платную бронь — еще 50 тыс. руб. (фиксируем клиента за собой).

Дальше — дифференцированные скидки в зависимости от суммы первоначального взноса, чтобы влиять на поступления на эскроу-счета. К этому добавить «переговорные» скидки на разные уровни: то, что может дать менеджер на месте; то, что может дать руководитель отдела продаж; и то, что санкционирует исключительно коммерческий директор. Это позволит не давать максимальную скидку каждому, а давать ее только тем клиентам, в случае которых это оправдано. А маркетинговую скидку использовать лишь для привлечения на ограниченный пул лотов, с перераспределением этого бюджета на остальные объекты.

2. Проведите кастдев-опрос купивших клиентов с максимальной детализацией портрета вашего жителя. Это не портрет клиента компании, это портрет жителя конкретного жилого комплекса. Он позволит вам резко сузить выборку клиентов, которые являются целевыми для вашего проекта. И, как следствие, серьезно сэкономить бюджет маркетинга на нецелевые коммуникации.

3. Агентства недвижимости как способ сделать постоянные коммерческие издержки переменными. Я и в хорошие времена всегда рекомендовал выстраивать системные и долгосрочные отношения с агентствами недвижимости, не включать показатель доли сделок с агентами в систему планирования и мотивации, потому что за хорошими временами всегда идут сложные. В сложные времена агенты могут быть хорошей альтернативой, когда регулярные расходы коммерческой службы заменяются на переменные агентские, хотя бы в какой-то доле. Кстати, в Москве и Санкт-Петербурге есть тенденция, что застройщики меняют свои отделы продаж на коэксклюзивные модели продаж с использованием системных брокерских компаний. И это действительно показывает эффективность. Я понимаю, что в регионах это вызывает в лучшем случае непонимание, но практика неумолима.

Альтернативные решения, которые не зависят от девелопера

Есть ли еще какой-то выход для девелоперов в условиях высоких рыночных ставок и низкого спроса? Я считаю, что есть.

Финансовые модели действующих и перспективных девелоперских проектов рушатся отнюдь не из-за падения спроса и низкой доступности ипотечных кредитов для покупателей. А из-за того, что недостаточный объем продаж порождает крайне высокие финансовые расходы в проекте — за счет начисленных банковских процентов за выбранную часть кредита, не покрытую средствами, размещенными на эскроу-счетах. И эти расходы очень часто превышают прогнозируемую операционную прибыль, что напрочь убивает экономику и целесообразность проекта. То есть тысячи построенных для людей квартир становятся неосуществимой задачей именно благодаря высоким банковским расходам.

Девелоперы не против, если после введения дома в эксплуатацию 30% ассортимента будет не реализовано. Мы просто постепенно их распродадим тем клиентам, которым важно получить готовую квартиру. Мы где-то сделаем отделку, где-то скидку, часть ассортимента отдадим по бартеру подрядчикам и по какой-то части ассортимента просто начнем конкурировать со вторичным рынком жилья. Нам страшны не столько инфляция в СМР и собственные операционные и коммерческие издержки, сколько ежемесячное начисление процентов на взятый кредит на строительство, если мы его не покрыли продажами.

Поэтому поддержка отрасли нужна не столько на уровне льготных программ для покупателей, которые лишь порождают спрос и инфляцию, сколько на уровне льготного кредитования производства, что, напротив, порождает рост ассортимента, рост ВВП и способствует так необходимым стране дефляционным процессам.

Так проходили кризис на рынке недвижимости и в других странах. В России сейчас таким образом проходят сложный период в других отраслях нашей экономики: например, льготные кредиты внутри критически важной оборонной промышленности, кредиты на восстановление и развитие новых территорий, кредиты на инфраструктурные проекты, которые определены стратегическими приоритетами нашей страны. Я считаю, что пора давать льготные кредиты и застройщикам — или хотя бы ограничить рентабельность банковских продуктов для девелоперов со стороны банков. Например, КС+1% вместо КС+9% по базовой ставке, а также снизить объем дополнительных сборов и комиссий.

Это позволит компаниям не снижать темпы строительства и производства ассортимента в рынок, что будет благотворно влиять и на выполнение целевого объема ввода жилья, и на дефляционные процессы за счет обилия ассортимента.

В заключение хочу сказать, что так или иначе наша отрасль базируется на фундаментальной потребности людей в жилье. А фундаментальные основы и способы решения этой задачи не изменились. Поэтому я всем желаю обрести полное чувство контроля над ситуацией, быть не просто зрителем всего, что происходит вокруг и внутри вашей компании, а тем, кто кончиками пальцев чувствует, в какой момент, на какую клавишу и с каким давлением надо нажать, чтобы получить тот или иной звук симфонии вашего девелоперского творчества.

Точка зрения спикеров в материалах, которые публикуются в разделе «Колонка», может не совпадать с мнением редакции.