Сергей Иванов : «Самая большая ошибка руководителя — делегировать найм рекрутерам»

— Сейчас мы видим достаточно тяжелое время: мы видим кризис в девелопменте, как сворачивается малый бизнеса, закрываются  многие заведения из потребительского рынка. Кто останется устойчивым?

— Я с девяносто седьмого года занимаюсь бизнесом, пропускал через себя разные кризисы, но это, наверное, самый серьезный вызов. Ответить напрямую на ваш вопрос сложно. Хочется сказать, что у кого больше запас прочности и финансовой устойчивости — сегодня это важнейший критерий здоровья любой компании. Но долгосрочно определяющим становится другое: насколько вы попали в свою длинную стратегию, что происходит с вашим покупателем и продуктом. От него легко отказаться или это то, без чего клиенты жить не могут? Мне кажется, крепко на ногах будут стоять те, кто ставит потребителя в центр бизнес-модели и выстраивает всю стратегию вокруг него.

— Насколько важны качества руководителя в эпоху неопределенности? Можете выделить три ключевые характеристики?

— Руководитель — это главный предел росла и барьер оздоровления компании, ее развития и продвижения в будущее. Вопрос в том, что происходит в психике современного лидера. Что нами движет, каковы настоящие мотивы, что драйвит. В психологии нас называют носителями маниакально-истероидно-паранойяльного комплекса — по сути, людьми с психическими отклонениями. А вот эти самые исключительность, демонстративность, упертость уводят от объективного восприятия реальности и отключает эмоционально-чувственное восприятие, способность вчувствоваться в то, чем ты занимаешься. Руководитель, его объективное и адекватное восприятие себя – чуть ли не основной вызов сегодня. Когда рынок хороший и запас прочности высок, это нивелируется. А когда конъюнктура выжигает контекст, в котором ты должен выживать, это становится главным драйвером движения бизнеса и главной проблемой – структура бессознательного современного руководителя. 

— Наблюдаете ли за решениями коллег? Какие основные ошибки вы могли бы выделить в управлении бизнесом?

— Мы следим за всеми коллегами — это часть профессиональной работы, ты обязан понимать контекст, в котором находится компания. Ошибки конкурентов анализировать не буду, мы фокусируемся на своих. Но следим за компаниями из параллельных отраслей: за Яндексом, за тем, что они делают в Африке, как адаптируют корпоративную культуру под внешние вызовы, что такое современная технологическая компания и как она описывает для себя поле возможностей.  
Самая больная ошибка сегодня, мне кажется — это закрывать глаза на рекрутинговый вызов. Если вы не сворачиваете бизнес, если развиваетесь и нанимаете людей, это очень важно. Особенно сейчас есть соблазн: «вот придет искусственный интеллект, и я смогу ужаться». Плюс на рынок сейчас вышли люди, становится чуть легче в плане предложения. Казалось бы, я всегда найму. 

Но мы как компания последние пять лет жили в живем в реальности, где рекрутинг — главный вызов. Кого находить, как привлекать таланты, давать им раскрывать потенциал, адаптировать, выстраивать будущее внутри компании, чтобы им было интересно работать, — мы ездим по всей стране в поисках талантов. Да, сегодняшнее время не прощает безалаберности в финансовой дисциплине и бездумных рисков, но рекрутинг — это то, что можно выпустить из поля зрения, и это будет самая болезненная ошибка.

— Что посоветуете, чтобы сделать ситуацию с рекрутингом проще?

— Первое, с чего должен начать руководитель: тема рекрутинга — это не тема HR и не тема рекрутеров. Это компетенция, которую руководитель должен знать глубоко самостоятельно как бизнес-процесс: критерии оценки эффективности, понимания карты компетенций, описывания, кто вам нужен, как оценивать, где искать. 

Да, человек, как говорил Федор Михайлович Достоевский, невмещаем и неописуем, он слишком широк. Но можно этап оценки кандидата свернуть до собеседования и это самое страшное. А можно применять более осмысленные технологии для того, чтобы выстраивать свой рейтинг компетенций, приоритеты для кандидатов на разных позициях. Руководитель должен формировать картину мира в этой части. Сейчас точно не время делегировать это HR и рекрутерам.

— Искусственный интеллект — революция или пузырь? 

— Мы точно живем на сломе эпох. Мы последние люди, которых будут называть «до-ИИ-люди». Все поменяется, я в этом не сомневаюсь. Даже слегка касаясь этой технологии, понимаешь: грядут фантастические трансформации. Произойдет большое разделение. Какой самый большой соблазн – делегировать ему (ИИ - прим.ред.) когнитивную функцию. Долго читать “Братьев Карамазовых”, расскажи, о чем она. То, что я раньше пропускал через свою нейронку, я прочитывал, накладывал на свой жизненный опыт. Делал анализ, самостоятельно делал синтез, структурировал эту информацию. И мое выводное знание было моим и менялось по мере взросления.  

Если я все время буду делегировать эту функцию, то “мышца” атрофируется через какое-то время. Я потеряю эту способность. У нас в компании родился образ “цифровые крепостные”. Как крепостные в средние века относились к аристократам – для них они были небожителями, так как умели читать и были образованы. 

Те, кто сохранят субъектность и будут использовать ИИ как технологию, которая кратно твои интеллектуальные способности усиливает, они будут менять мир. Есть разные оценки, что останется 800 миллионов человек, которые будут пользоваться плодами этой революции, или меньше. Это зависит от нас. Мне нравится, что ИИ ставит перед нами вызов: мы должны вспомнить, что такое человек и что в нас заложено.