Деньги — не главное: как мотивировать сотрудников в сегменте недвижимости

Дефицит кадров в строительстве вырост на треть. Нехватка людей в отрасли к концу 2024 года составит 15%. Гонка зарплат еще помогает привлекать профессионалов, но и она имеет предел. Работодатели решают проблему комплексно, для удержания и привлечения ценных сотрудников уделяют внимание мотивации персонала.

Кадровый голод — один из основных ограничивающих факторов экономики и крупнейших проблем всех сфер бизнеса, включая строительство. Касается это как рабочих специальностей, так и менеджеров различных уровней. HeadHunter подсчитал, что дефицит работников в стройотрасли только в 2023 году вырос на 31%. А в исследовании Национальной ассоциации инфраструктурных компаний (НАИК), например, отмечается, что в 2024 году нехватка кадров в строительной сфере составит около 15% от фактической численности задействованных в отрасли работников.

Причин сложившейся ситуации много: демографические, отток мигрантов из страны и их переориентация на другие отрасли, рост объемов строительства в стране, нежелание молодежи идти в профессию, которая не воспринимается как престижная и т.д.. Так, президент Национального объединения строителей (НОСТРОЙ) Антон Глушков указывал, что в России сегодня 1260 строительных колледжей, ежегодно они выпускают 45 тыс. молодых специалистов. Но лишь 49% из них начинают работать по специальности, и только один из пяти задерживается в отрасли дольше, чем на три года.

В условиях дефицита кадров работодатели повышают зарплаты. Аналитики сервиса «Авито Работа» подсчитали, что в 2024 году прирост средних зарплатных предложений составил в отрасли +36%. Но, как показывает статистика, и это не помогает закрыть все рабочие позиции. Работодатели все чаще задумываются над альтернативными способами мотивации, которые должны помочь сохранить свой штат, привлечь профессионалов, а также повысить качество работы.

Что такое мотивация персонала

Трудовая мотивация — это материальные и нематериальные стимулы со стороны работодателя, которые побуждают сотрудников работать эффективнее, помогать развитию компании. Система мотивации решает большой пул задач:

• Предотвращает текучку кадров и сохраняет штат профессионалов;
• Привлекает в компанию новых высококлассных специалистов;
• Побуждает работников активнее действовать в интересах компании;
• Повышает лояльность персонала;
• Способствует увеличению ключевых показателей сотрудниками;
• Создает бесконфликтную и комфортную, но при этом конкурентную среду.

Виды мотивации персонала

Материальная мотивация сотрудников

Данный тип трудовых стимулов — это оклад, получаемый сотрудниками, и переменные выплаты/подарки, размер которых зависит от эффективности труда. Изменяющаяся часть является стимулом к увеличению KPI, она, как правило, проявляется в виде:

• Процента с продаж или комиссионных;
• Премий или подарков за достижение конкретных целей за указанный срок (месяц, квартал, год);
• Выплат за владение уникальными навыками;
• Бонусов за идеи, например рационализаторские предложения;
• Финансового поощрения за отдельные достижения в работе (например, привлечение крупного клиента).

Нематериальная мотивация сотрудников

В современной рабочей культуре нематериальное стимулирование приобретает самые разнообразные формы, ограниченные лишь финансовыми возможностями бизнеса и видением руководителей бизнеса. При этом есть вполне стандартные пакеты:

• социальные: полисы ДМС различной комплектации, бесплатное или частично оплаченное питание, трансфер до работы, корпоративный транспорт и т.п.
• обучение за счет компании и участие в профессиональных конференциях;
• предоставление возможности работать в удаленном или гибридном формате;
• помощь в релокации;
• предоставление или оплата (полная или частичная) путевок;
• особые условия на рабочем месте (оборудование, комнаты отдыха и т.п.);
• корпоративные награды и доски почета;
• корпоративные мероприятия (тимбилды, праздники и т.п.);
• корпоративные абонементы в спортзалы, SPA и т.п.;
• скидки на продукцию компании или ее партнеров.

Особняком стоит негативная мотивация. Под термином подразумевают так называемый «кнут» в противопоставлении «прянику». Это различные формы наказания: депремирование, штрафы, индивидуальные ограничения и т.п. Применяется данный подход, например, при невыполнении плана или ошибках, которые привели к финансовым или репутационным потерям компании.

Сложности с выстраиванием системы мотивации

Проблема мотивации исследуется уже довольно давно. На эту тему написана масса научных трудов исследователями, издано огромное число книг психологами и практикующими руководителями, создано бесчисленное количество тестов и опросов кадровыми агентствами, придумано множество самых разнообразных комплексных теорий социологами. Однако идеального рецепта до сих пор нет.

Для создания качественной системы мотивации требуется не только найти баланс между возможностями бизнеса и потребностями сотрудников, но и учитывать множество мелочей: современные тенденции, законодательство, справедливость распределения бонусов и даже... климат и время года. Например, согласно исследованию центра «Консоль.Про», большинство жителей России оценивают свое желание работать летом относительно других времен года как низкое (50%) или среднее (39%). И только 11% респондентов отмечают, что с приближением теплого сезона их мотивация возрастает.

Мотивация персонала в сфере недвижимости

«Язык любви» к компании и встреча со старцем

Бизнес может самостоятельно придумывать самые разные инструменты для стимулирования притока профессиональных кадров и их эффективной работы. HR-службы в решении задачи используют и популярные теории мотивации:

• теория потребностей Абрахама Маслоу (широко известная как пирамида потребностей Маслоу);
• теория ожиданий Виктора Врума;
• теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда;
• двухфакторная теория Фредерика Герцберга;
• теория справедливости Джона Стейси Адамса.

Собеседники Движение.ру отмечают, что маловероятно, что какая-то одна система мотивации сразу же «зажжет гипердрайв человеческой производительности». Однако, мнения теоретиков учитывают, чтобы создать среду, способствующую большей концентрации, энтузиазму, лояльности и эффективности работы.

«В моем арсенале есть минимум пять наиболее распространенных и часто изучаемых в бизнес-школах теорий. Иерархия потребностей Маслоу на практике для меня свелась к поговорке: „Сытый голодного не разумеет“. Теория Герцберга при этом — лишь дополнение к иерархии потребностей Маслоу, она фокусируется на предписаниях для организации рабочего места, предоставляя менеджерам простую двухкомпонентную схему. При этом мне кажется, что для брокеров подходит больше всего применение теории ожиданий Врума: совершил продажу, закрыл сделку — получил комиссию и занял самый лучший кабинет в офисе, не продаешь — будешь завидовать коллегам или даже будешь уволен», — говорит Ирина Жарова-Райт, президент AREA, управляющий партнер агентства элитной недвижимости Sesegar.

Среди работников сферы отмечается запрос на индивидуальность. Как пояснила Жарова-Райт, внутренняя мотивация, когда сотрудник помогает другим, чтобы выполнить задание или обеспечить достижение целей компании, уходит в прошлое. Сегодня меркантильность и личный комфорт — преобладающие факторы. Все важнее становится внешняя мотивация, которая подразумевает вознаграждение или признание со стороны компании.

«Мне повезло достаточно давно прочесть книгу „Пять языков любви“ Гэри Чепмана, которая определить „язык любви“ сотрудника к компании. Кто-то готов работать за место на доске почета и вербальные „грамоты“, кому-то нужно 100% внимания руководителя или коллег, а кто-то готов получать бонусы. Пусть даже небольшие, но часто и за любую работу. В общем, как в большой семье — у каждого свои особенности и слабости. Знание теории помогает выявить методы и создать среду, в которой мотивация высокого уровня будет постоянной, а не случайной», — отметила она.

В качестве примеров вознаграждения, которые применялись в агентстве, она назвала билеты в Большой театр, реальную помощь в устройстве ребенка в нужную школу, небольшие подарки из зарубежной поездки, оплату похода в SPA, курс массажа. Самой же необычной «премией» была совместная паломническая поездка в монастырь и встреча со старцем, о которой мечтал отличившийся сотрудник.

Опционное партнерство и бренд как мотивация

Представители рынка недвижимости ориентируются не только на популярные теории мотивации, но и на собственный опыт. Они пытаются внедрить удачные идеи коллег, адаптируя их под собственный стиль и видение рынка. Повышать мотивацию также помогает создание смыслов бренда и найм соискателей из числа тех, кто разделяет эти ценности.

«Мы придерживаемся принципа работы меритократии — системы, благодаря которой люди получают блага благодаря своим способностям. Есть такая книга — „Открывая организацию будущего“ Фредерика Лалу. В основу описанной модели заложены отсутствие иерархии, самоуправление. Именно при максимальной степени свободы, люди и раскрываются в своих талантах и способностях. Идеальная работа — наша цель, поэтому так уж выходит, что путь к ней пролегает только через личное счастье каждого и удовлетворение его интересов и потребностей», — указал Виктор Садыгов, владелец агентства элитной недвижимости Nika Estate.

Трудовая мотивация на рынке недвижимости, в силу своей специфики, имеет и дополнительные инструменты для стимулирования. Так Садыгов отмечает, что в компании самый главный нефинансовый вид мотивации — это возможность стать опционным партнером. Им становится сотрудник со стажем работы более трех лет, чей профессионализм подтвержден большим количеством сделок, чью кандидатуру согласовали остальные партнеры. Недавно, например, партнером компании стала сотрудница, которая заключила сделку на 3 млрд рублей. Данный статус она получила помимо своего процента от продажи и других ценных подарков.

«Но, безусловно, не нужно недооценивать и материальные поощрения. Мы работаем на рынке, где статус и престиж играют огромную роль. Поэтому и подарки мы дарим сотрудникам соответствующие. Обычно это ювелирные изделия, в том числе от Cartier, обувь, одежда и аксессуары известных брендов, компьютеры, айпады и смартфоны. Есть еще и поездки: Дубай, Кейптаун, Турция, Питер, Сочи, туры в Грузию и Турцию», — добавил он.

Говоря о негативной мотивации, Садыгов отметил, что отказаться от «кнута» пока еще никому не удавалось. В компании есть система KPI, и люди его не выполняют, бонусы не выплачиваются. При этом спикер добавил, что в компании не поддерживают принцип: «Вести бизнес любой ценой». По его словам, это разрушает и репутацию, и негативно влияет на рынок в целом.

Геймификация и отказ от публичной критики

Один из современных трендов в системе мотивации — геймификация. Игровая форма работы становится мощным инструментом, которая превращает рутинные задачи в своеобразный квест и позволяет решить сразу несколько вопросов:

• мягко мотивировать: сотрудники охотнее участвуют в процессе, если он воспринимается как игра;
• добавить соревновательный дух: игровые механики стимулируют желание быть лучшим, что повышает производительность;
• обеспечить быструю обратную связь: сотрудники получают моментальные результаты, что позволяет им быстро понять свои успехи и ошибки.

«Задача HR-специалиста — сделать процесс максимально простым, увлекательным и значимым для участников. Простые способы геймификации включают в себя, например, очки, бейджи или значки как награды сотрудникам за завершение задач, различные рейтинги и соревнования, квесты. Можно пойти и более сложным путем. Например, разработать обучающую игру с простой механикой, посвященную различным аспектам работы компании или предлагать символические или реальные награды, доступ к дополнительным материалам или скидкам на продукцию компании. Геймификация — это эффективный инструмент для обучения, мотивации и повышения продуктивности сотрудников», — рассказала Марина Дорохова, руководитель направления «Карьера и навыки» в hh.ru.

Она также отметила, что сейчас на рынке можно выделить два типа мотивации: мотивация «ОТ» и мотивация «К». Мотивация «ОТ» — это уход от негатива, страх перед плохими последствиями. «Что будет, если мы не сделаем этот проект?» — вопрос, заставляющий команду действовать. Данный вид стимулов особенно хорош в краткосрочной перспективе, когда нужно переделать много дел в авральном режиме. Мотивация «К» — это стремление к позитиву, ожидание положительных результатов от своих действий. «Что мы получим, если реализуем этот проект?» — вопрос, вдохновляющий команду на достижение успеха. Этот подход хорош для достижения долгосрочных целей, но может не учитывать реальные риски и трудности.

«Оптимальный вариант — комбинировать оба подхода: четко сформулировать цель проекта, сделать ее яркой и вдохновляющей для команды, а также оценить последствия, если цель не будет достигнута: какие проблемы это вызовет и как они отразятся на компании и сотрудниках. Важно не переусердствовать с „кнутом“. Страх может привести к негативным последствиям для морального климата в команде. Ключ к успеху — построить мотивацию на основе четкого понимания целей, рисков и возможностей, используя как стремление к позитивным изменениям, так и осознание негативных последствий от провала», — добавила она.

В целом мотивация «кнутом» сейчас утрачивает распространение, отметила Дорохова. Штрафы и наказания — это устаревший подход, который демотивирует сотрудников, создает негативную атмосферу и может привести к потере ценных кадров. Специалист подчеркивает, что публичная критика — это не только неэффективно, но и неэтично. Такое обращение с сотрудниками приводит к потере уважения, что отрицательно сказывается на их мотивации. Также демотивируют сотрудников и подавляют их инициативу постоянное наблюдение и микроменеджмент. Доверие к сотрудникам становится более эффективным, чем контроль.

Трендом она назвала и уменьшение актуальности именно финансовой стимуляции, которая не учитывает индивидуальные потребности. Сотрудники могут быть мотивированы не только денежными выплатами, но и гибким графиком, возможностью работать удаленно, дополнительными отпусками и т.д. Эта тенденция связана с несколькими факторами, но в первую очередь — это смена поколений. Молодые сотрудники ценят свободу, самостоятельность, возможность развиваться, иметь баланс между работой и личной жизнью.

«Что касается мотивации из разряда „Мы — одна семья“. Она работает, но с оговорками. Формирование чувства принадлежности, укрепление командного духа — это ее плюсы. Такая мотивация должна быть подкреплена реальными действиями со стороны руководства: созданием атмосферы доверия, поддержкой сотрудников, предоставлением возможностей для роста, справедливым вознаграждением и возможностью для сотрудников участвовать в принятии решений. В этом случае мотивация по принципу „семьи“ может стать мощным инструментом», — заключила она.

Индивидуализация мотивации

Факторы, которые повышают мотивацию персонала эффективно работать, различаются у каждого отдельного сотрудника. Безусловно, для отдельных групп людей можно отследить определенные общие черты, но самый эффективный способ — это использование персонального подхода. Выяснить, какие у конкретного человека стимулы, можно через комплексную оценку персонала.

«Наше исследование „Когда деньги не главное“ показало, что для эффективной мотивации нужно знать личностные особенности каждого человека. Мотивационный опросник может подсказать, что нужно сотруднику, чтобы он полноценно реализовал свой потенциал. Например, если девелоперской компании требуются люди, которые будут предлагать передовые идеи и изобретать новые подходы, необходимо выявить у кандидата потенциал к инновациям и создать условия для их реализации. Мотивировать персонал можно свободой в экспериментах, возможностью предлагать свои идеи и реализовывать их. К слову, сейчас недвижимость находится на 10 месте в рейтинге инновационного потенциала среди сфер экономики», — рассказала Светлана Симоненко, управляющий партнер компании по HR-консалтингу Detech Group.

Исследование также показало, что для многих соискателей важнее, чем деньги, является возможность быть причастным к успеху компании и стабильность. Бизнесу в этом случае следует оценить: созданы ли условия для плодотворной работы специалистов.

«Если набирать „лидеров“ или „инноваторов“ просто для галочки, чтобы соответствовать трендам, то время и усилия будут потрачены впустую. Часто эта проблема проявляется при формировании кадрового резерва: находят подходящих кандидатов, но дальше они оказываются лишены конкретного функционала, демотивируются и переходят на новое место», — добавила она.

Лучшая мотивация — это отсутствие демотивации

Несмотря на все материальные и нематериальные стимулы, порой для работников на первое место выходит вопрос неравенства. Теория справедливости Джона Стейси Адамса хоть и не является настолько известной в России, как другие, но работники и бизнес реагируют достаточно чутко, уверены эксперты.

«Из опыта мы вынесли один непреложный тезис: „Лучшая мотивация — это отсутствие демотивации“. Непродуманная система поощрений и наказаний часто влечет ощущение несправедливости, а это — самая большая демотивация для персонала любого уровня. Чаще всего энтузиазм сотрудников падает по вине руководства. Недаром говорят, что сотрудник приходит на работу в компанию, а уходит от руководителя», — поделилась Наталья Касаткина, управляющий партнера УК Horwitz.

Равноправие, адекватность и диалог — важные элементы здоровой среды в коллективе. Касаткина отмечает, что, несмотря на все материальные бонусы, нематериальные поощрения не менее, а иногда и более важны. Это административная функция, которая выражается в организации эффективной коммуникации как по горизонтали, так и по вертикали между руководством и сотрудниками.

Важность нематериального поощрения отмечают многие эксперты. Елена Тарасова, коммерческий директор Plus Development указывает, что каждый бизнес на определенном этапе своего развития приходит к пониманию, что сотрудникам необходимы целевые смыслы, как формирующие лояльность бренду, так и способствующие эффективному выполнению рабочих задач.

«Сегодня заряд энтузиазма, полученный после получения надбавки к зарплате, заканчивается через полгода, усталость от коллектива может наступить через год, а выгорание через два. Задача HR — не только собрать профессионалов, но и удержать их, не дав глазам потухнуть. При этом необходимо внедрять не только бонусную, но и нематериальную мотивационную часть: предоставлять сотрудникам возможность профессионально расти внутри компании, вовлекать их в корпоративную культурную жизнь, и, пожалуй, самое главное — дать им ощущение, что те задачи, которые они сегодня решают, являются уникальными для рынка. Каждый специалист хочет иметь в своем резюме тот кейс, который позволит уверенно смотреть в будущее», — заключила она.

Фото: freepik.com