Глеб Шурпик: «В недвижимости не нужно ждать вау-эффекта от одного решения»

— Несмотря на кризис, вы какие-то подозрительно успешные. Прибыль растет, региональная экспансия, IPO. Вы точно на Земле строите?

— Мы строим на планете Земля, совершенно точно. Вопрос — на какой Земле? Несколько лет назад наши отцы-основатели Андрей Биржин и Александр Андрианов вместе с президентом Дмитрием Кашинским приняли решение о необходимости региональной экспансии для GloraX. Почему? Стоимость земли и аппетит регионов в части формирования проектов комплексного развития территорий давали нам большую надежду на то, что может сложиться гораздо более эффективная бизнес-модель для девелопера именно в регионах. И это получилось.

Почему? Time-to-market (время от возникновения идеи до вывода нового продукта на рынок — прим. ред.), о котором часто говорят девелоперы, в Москве или Санкт-Петербурге приблизительно в 2–2,5 раза длиннее, чем в регионах. В условиях, когда мы после 1 июля 2024 года переживали отмену льготной ипотеки, стремительный рост ключевой ставки и ужесточение денежно-кредитной политики, именно скорость вывода проекта в продажу стала одним из ключевых факторов эффективности. Наш рекорд по прохождению градостроительных процедур в России — город Владимир, в апреле 2024-го мы купили площадку, в декабре уже вышли на разрешение на строительство. Если ты делаешь все не за 2,5 года, а за 8 месяцев, то практически в два с половиной раза меньше денег теряешь в расходах по процентам. Это первая история.

Вторая — концентрация на регионах с дополнительными возможностями по льготному ипотечному кредитованию: Мурманск — арктическая ипотека, Владивосток — дальневосточная ипотека. Кроме того, регионы в отличие от Москвы и Санкт-Петербурга с точки зрения релевантности оставшихся после 1 июля 2024 года ипотечных программ оказались более приемлемыми — и с точки зрения среднего чека и по критериям доступности. 

— Девелоперы жалуются, что власти в регионах относятся к ним гораздо жестче, реже идут навстречу, «выпивают все соки». Подтверждается ли это на вашей практике?

— Регионы очень неоднородны. Мы прекрасно понимаем, что страна наша велика и красива. У губернаторов могут быть совершенно разные задачи с точки зрения градостроительной политики. Понятно, что условная Казань со своими правилами игры, устоявшимся архитектурным обликом, специфическими нюансами — сложный регион. В каких-то регионах, наоборот, стоит задача стимулировать строительство, развитие КРТ, вводить жилье — и там идут навстречу.

— Мы уже имеем прецеденты, когда девелоперы подключаются к проекту КРТ, передумывают и выходят из него. Это значит, что они не рассчитали свои силы или сказывается давление сложной экономики?

— Я думаю, 50 на 50. Где-то надежда на русский авось — «потом договоримся, будет по-другому». А власть к этому не готова. Где-то региональные подразделения крупнейших девелоперов не совсем тонко подошли к принятию решений, может быть, плохо посчитали финансовую модель. Сейчас это большая проблема: как эту финансовую модель строить? Что заложить, в особенности в проектах КРТ, на будущее? Они все достаточно длительные по времени реализации, от 7 до 15 лет. Что закладывать в инфляцию себестоимости? Что закладывать в инфляцию цены? Мы для себя ответили просто: ничего. Считаем здесь и сейчас. Если экономика сходится — принимаем. Все, что будет впереди, будет впереди. У нас нет волшебных макроэкономических карт Таро, где бы все было четко расписано.

Отказы от этих договоров — это большие репутационные риски, это, в том числе, стоп-фактор для дальнейшей работы в регионах. Со стороны, по крайней мере, местных региональных правительств. У нас, слава Богу, таких кейсов не было. Всем коллегам желаем более чуть-чуть тоньше относиться к расчету экономики проектов и не торопиться с принятием решений. Потому что не секрет, что с 2021 по 2024 года решения принимались не на основе данных, а по наитию, по ощущениям. Сейчас рынок настолько тяжелый, что это уже не прощается. Раньше можно было за счет темпа продаж и роста цены отыграть свои ошибки, какие-то огрехи скрыть. Сейчас практически невозможно.

Каждый девелопер должен иметь технологическую карту приобретения проектов и понятные механизмы оценки рисков. Сейчас уникальная возможность — есть время для принятия решения, нет гонки за площадками, как раньше, когда за неделю нужно было принять решение и войти в безумный аукцион, особенно в Московской или Санкт-Петербургской агломерациях. Поэтому лучше посчитать.

— Вы весной погасили очередной облигационный займ на 1 млрд рублей. Остаток долга по облигациям около 8,9 млрд рублей. На сколько это помогает быть независимыми от банков и будете ли вы продолжать практику внешних заимствований?

— Мы считаем, что любая публичная компания получает дополнительные возможности по финансированию. Мы с 2022 года последовательно улучшали кредитные рейтинги. Агентство АКРА подтвердила нам наш новый рейтинг, повысила его до BBB+(RU) и, что важно, с позитивным прогнозом. Это говорит о том, что компания чувствует себя действительно стабильно. Это дает нам гибкость.

Мы прекрасно понимаем, что нормативы ЦБ и внутренние процедуры банков ужесточились после некоторых кейсов. Взаимодействие с ними строится на партнерской основе. Мы понимаем их методологию, и понимаем, как правильно построить модель проекта, структурировать сделку и в нее войти. Но, тем не менее, иногда рыночные реалии, скорость выхода, например, на нестандартные сделки, требуют возможность публичного заимствования. 

Благо регуляторика не только ужесточается, но и немного демократизируется. За последние пару–тройку лет у девелоперов появилась возможность привлекать так называемые зеленые облигации. Что они собой представляют: если возводят энергоэффективные дома класса А+ и А++, для финансирования девелопер может сотрудничать с банком. Здесь такой win/win. Для банков это более комфортная норма резервирования, которая расширяет круг инвесторов, а для девелоперов снижает стоимость заимствований. Очень скоро мы надеемся на сотрудничество с двумя крупнейшими финансовыми институтами, специализирующимися на выпуске таких облигаций.

Источники финансирования девелоперской деятельности должны быть разные: классические кредиты, мезонинные кредиты, публичный долг, совместные проекты с банками, акционерное участие. У нас есть и такие сделки. Мы с позитивом смотрим на итоги такого сотрудничества. Когда у тебя на столе не одна, а пять возможностей — это дает пространство для планирования ликвидности. Становится сложно даже среднесрочно прогнозировать темпы и цены продаж и предположить, каким будет покрытие эскроу через 2–4 года по проекту, который ты запустил в прошлом году. 

Хочется верить, что у нас есть определенный запас для масштабирования. Мы все-таки не очень большая компания. Что важно: мы сохранили ту же величину накладных расходов при росте объема операций в первом квартале 2026 года в 2,5 раза по сравнению с сопоставимым периодом 2025-го. Это говорит о том, что у нас эффективны не только приобретение участков и доведение их до исходно-разрешительных документов, производственная деятельность, но и back-office. Хочется верить, что это не предел. Будем прикладывать максимум усилий, чтобы это развивать.

Конечно, рынок давит существенно. Я уже не на одном мероприятии говорил о том, что девелоперы впервые оказались в такой непростой ситуации: цены падают, спрос и платежеспособность снижаются, себестоимость растет, ставка высокая. Такой триады негатива не было никогда.

Было всегда логично: если падает строительная активность — снижается себестоимость; если плохо со спросом — будут стимулировать, снижать ставку. А сейчас — я не знаю. Даже если бы мы призвали дух великого Джона Мейнарда Кейнса (британский экономист XX века, основатель Кейнсианства — прим. ред.) либо Василия Леонтьева (экономист, лауреат Нобелевской премии по экономике — прим. ред.), мне хотелось бы послушать, какой совет они дали бы девелоперам. Возможно, они просто развели бы руками и повторили тезис: ежедневная методичная работа над собственной эффективностью, производительностью, спокойствие и рациональность в принятии инвестиционных решений.

— В вашей компании огромное количество процессов оцифровано, вы уделяете этому много внимания. Можете привести пример, как это сказывается на ценах и скорости?

— Одна из последних историй — цифровой путь подрядчика. Это собственная электронная тендерная площадка, которая превратилась в площадку для полноценной работы подрядчиков: от момента аккредитации до выигрыша тендера, контрактации и получения денег. Все в онлайне. Никакой бумаги, никаких лишних коммуникаций. Что основное в строительстве? Не объем финансирования, а его скорость, ритмичность. Подрядчик, получающий деньги системно и быстро, даже по невысокому ценнику, спокойно заканчивает работу в срок. Мы эту возможность даем.

Мы формируем всю проектную документацию в единой среде данных, BIM-модели, на их основе формируются ведомости объемов работ, которые автоматически оцениваются, создается смета. Это экономит ресурсы, человеко-часы, время и нервы подрядчиков и дает нужный им комфорт для работы с нами. Ведь давление идет не только на девелоперов, но и на подрядчиков. Нам важно, чтобы им было удобно с нами работать. В Нижнем, Казани, Омске — очень хорошие отзывы именно о том, что скорость принятия решений и оплаты демонстрирует высокие показатели. Это сказывается на себестоимости строительства.

На основании цифрового пути с небольшим использованием искусственного интеллекта мы анализируем ценники подрядчиков, можем ли мы пересобрать проектную документацию, ищем другие подходы к нормам расходования материалов. Это постоянная циклическая работа, которая дает возможность хотя бы отыгрывать инфляционное давление. По примеру японского менеджмента мы создали кружок качества — рабочую группу по оптимизации себестоимости. Мы переработали более 90 гипотез и инициатив только за прошлый год, что позволило отыграть примерно 7% удельной себестоимости. Мы предполагаем, что инфляция в стройке примерно такая и была.

Для нас искусственный интеллект и любая цифровизация — это лишь средства делать что-то в бизнесе иначе и получать большую прибыль, либо что-то делать проще и лучше.

— Вы были одной из первых компаний, которая начала экспериментировать с цифровыми финансовыми активами (ЦФА). Как вы с ними работали? И сразу еще вопрос: несмотря на финансовое благополучие, вы отказались от выплаты дивидендов в 2026 году, можете пояснить, почему было принято такое решение?

— Начну с дивидендов. Выходя на биржу, мы открыто объявляем дивидендную политику: не планируем выплачивать дивиденды в 2026–2027 годах. Совет директоров будет рекомендовать такое решение, если у нас будет соотношение чистого долга к EBITDA снижаться, допустим, до значения ниже трех или двух. Тогда мы сможем распределить до 30% чистой прибыли.

Почему мы считаем, что это правильно? Первое — мы позиционируем себя как компанию роста, которая является андердогом (в спорте так называют человека или компанию с наименьшими шансами на победу — прим. ред.), но имеющую большой потенциал. Второе — free float, то есть количество акций, которые оказались в свободном обращении, было сравнительно небольшим. То есть Андрей Биржин, наш мажоритарный акционер, получал бы в качестве выплаты дивидендов по сути скрытый cash-out (не дополнительная эмиссия акций и инвестиции в капитал компании, а получение денежных средств текущими акционерами — прим. ред.). Мы считаем, что по отношению к остальным рыночным инвесторам это не совсем справедливо. Поэтому выстроили коммуникацию, последовательно ее декларируем инвестиционному сообществу и, в целом, находим у них понимание.

Что касается ЦФА. Это цифровой аналог облигаций. Мы смотрим на инструмент шире: с учетом транзакционных удобств, модности и возможности продажи поколению зумеров — для нас это в будущем станет средством привлечения коллективных инвестиций в жилье. Мы знаем ЗПИФы, работающие с лайт-индастриалом, складами, офисами, но с жильем этого не получается. Почему? Причина в психологии: при высокой ставке русскому человеку проще купить облигации или положить на депозит; при низкой ставке мы, выросшие в советской стране, купим что-то, чем будем владеть, потом сдавать в аренду.

Мы видим, что ЗПИФы не смогли решить эту проблему. Возможно, это получится у токенов и ЦФА. Есть два сценария. Первый — инвестиционный токен для квалифицированных инвесторов, понимающих экономику. Вплоть до того, что за счет них можно будет приобретать земельные участки. А дальше оставлять инвестору выбор: монетизироваться на старте продаж или сидеть в «метрах» и зарабатывать на росте стоимости квадратного метра. Второй вариант — это накопительный токен, системное приобретение физическим лицом одного-двух-трех метров в абстрактном объекте, с возможностью обмена на «живые» метры. Если это совместить с системой накоплений на первоначальный взнос, которая прорабатывается с 1 января 2027 года, мы получаем удобный для молодого поколения инструмент избежания инфляции — можно выйти в метры, можно выйти в деньги.

— Уже давно известны ваши результаты по первому кварталу 2026-го года. Рост продаж в денежном выражении — больше 90%. В чем причина?

— Факторов несколько. Эффект низкой базы — первый квартал 2025-го был скромнее: меньше предложения, меньше регионов. Увеличение «полки» всегда работает: чем шире витрина в локации, тем больше продаешь. Мы сопоставляем это с темпами строительства и внимательно следим за покрытием эскроу — его удалось увеличить на 16 п.п.

Раньше USP (уникальное торговое предложение — прим. ред.) на рынке было «строить быстро» — как в «Угадай мелодию» с Валдисом Пельшем: «Я построил за 24 месяца, а я за 16». На ажиотажном рынке это работало. Сейчас ключевое — прогнозируемость и баланс. Вряд ли люди будут ждать, если строишь 5 лет.

Ставка на регионы, узнаваемость бренда стали давать плоды. С продажами, как в спорте: чем чаще повторяешь упражнение, тем лучше. Улучшаются скрипты, технология «дожима» клиентов. В каждом регионе свои нюансы: где-то нужно быть чуть более навязчивым, где-то чуть менее. В Казани суперагентский рынок — без них ничего не продашь; Санкт-Петербург — 50 на 50. В Нижнем Новгороде все проекты бизнес-класса продает только собственный офис продаж. Системная работа в каждом регионе дала плоды.

Но нужно же говорить честно. Был бум с учетом слухов о трансформации семейной ипотеки. Мы считаем, что бенефициарами изменений станут регионы, Москва и Питер останутся в арьергарде. В первом квартале 2026-го получили уже стабильные продажи на Дальнем Востоке с дальневосточной ипотекой. Поэтому в совокупности с миру по нитке — и получились такие результаты.

Сейчас на рынке не нужно ждать вау-эффекта от одного решения — раньше все как мантру говорили «продукт, продукт, продукт». Теперь нет. Сейчас играют роль и продукт, и технология продаж, и внимательность к стройке, и к финансам, расходам, репутации, к дедлайну. Девелопер должен становиться максимально педантичным. И тогда на этих, казалось бы, крохах можно будет зарабатывать, а когда море успокоится, корабли, оставшиеся на плаву, смогут высоко поднять стяг.